RODRIGUES ADVOCACIA PREVIDENCIÁRIA

ADVOGADO ESPECIALIZADO EM DIREITO PREVIDENCIÁRIO E GESTÃO PÚBLICA.

sábado, 29 de dezembro de 2012

no dia que deixarmos a ousadia de lutarmos por aquilo que acreditamos,as nossas vitórias ou derrotas serão insignificantes. By: Ernandes Rodrigues

Já dizia o sábio Platão: pelo amor somos elevados acima de nós mesmos e possibilitados de tocar e provar o reino da eternidade. Não conseguimos encontrar o eterno pela razão ou pelos sentidos, mas sim, através do amor ao próximo.

O conceito de determinismo elaborado por Freud anula o livre arbítrio e cria desculpas para os maus comportamentos. Embora o ambiente e os genes tenham efeito sobre nós, somos livres para fazer escolhas.
Não se pode culpar as coisas ruins que nos aconteceram para justificar as coisas ruins que fazemos ao nosso próximo. Pensamentos tornam-se ações, ações tornam-se hábitos, hábitos tornam-se caráter, e nosso caráter forma a nossa personalidade e, inevitavelmente bom ou ruim, o nosso destino.
E quando pensares de desistir de algo, lembre-se dos reais motivos que fizerem você lutar até onde chegou e quando alcançarem não esqueçam a virtude de conquistar a cada novo dia como se fosse o início de uma nova conquista.

sexta-feira, 28 de dezembro de 2012

Frases

O sucesso das organizações não está somente na mente de quem planeja e nem nas mãos de quem executa, mas de todos que formam a mesma focados e motivados para o mesmo horizonte.Ernandes Rodrigues.

Ernandes Rodrigues
Ontem
Um bom Administrador não é aquele que manda muito, mas aquele que mesmo sem mandar faz com que todos direcionem para o mesmo objetivo da organização. Ernandes Rodrigues

Os 7 Passos da Gestão de Projetos*

Os 7 Passos...

Os 7 Passos da Gestão de Projetos*
* A versão original deste texto foi publicada no site da Microsoft como 
"Os 7 Passos do Gerenciamento de Projetos". Esta versão é mais atual. 
Este texto pode ser livremente citado e distribuído desde que identificada a fonte/autoria.
Fernando C Barbi, PMP fernando@gestaodeprojeto.info


O enxugamento dos quadros de pessoal e o aumento da necessidade de
especialização técnica têm levado muitas empresas a recrutar no mercado
profissionais por período determinado apenas para a execução de projetos
específicos. Neste contexto, entender o processo de gerenciamento de projeto tem se
tornado vital para organizações a medida em que mais e mais novos negócios vão se
revestindo da aura de projeto e passam a exigir um cabedal de técnicas gerenciais
que nem sempre estão disponíveis nas empresas.

Um projeto é um empreendimento temporário, com data de início e fim, cujo objetivo
é criar ou aperfeiçoar um produto ou serviço. Gerenciar um projeto é atuar de forma
a atingir os objetivos propostos dentro de parâmetros de qualidade determinados,
obedecendo a um planejamento prévio de prazos (cronograma) e custos
(orçamento). Ou seja, dadas as metas e as restrições de recursos e tempo, cabe ao
gerente de projetos garantir que ele atinja os objetivos propostos.

Muitas empresas estão adotando a estrutura de projetos no seu dia-a-dia. Desde a
concepção de um novo software até a implantação dos procedimentos de
atendimento a clientes, desde a construção de uma ponte até a revisão dos
processos de venda com vistas a aumentar a taxa de fechamento de negócios,
muitos empreendimentos no seio das organizações se enquadram na classe de
projetos. Nos mais diversos setores, a abordagem de gerenciamento de projetos está
ganhando terreno por permitir um melhor uso dos recursos para se atingir objetivos
bem definidos pela organização. Sabendo da importância de se gerenciar bem um
projeto, vamos ver os passos que nos levam a melhorar nossas habilidades de
gerenciamento de projeto.

Tudo começa com a contratação de uma empresa para tocar o projeto ou a definição
dos colaboradores internos que integrarão a equipe de projeto. Num dia
determinado, inicia-se o projeto. Este momento deve ser formalizado com um
documento que se chama de “termo de início do projeto”. Em projetos maiores, deve
ser um documento assinado pelos patrocinadores e pelo gerente do projeto. Para
projetos menores, pode ser um e-mail que o gerente envia aos patrocinadores,
copiando os demais envolvidos, para notificar que naquele momento se inicia o
projeto e todos estão envolvidos com a sua execução.

1. Escolha e adote uma metodologia
Uma metodologia é um processo a seguir que dá maior controle sobre os recursos
que serão utilizados no projeto. Controlando melhor o processo a equipe será mais eficiente pois entregará o projeto com maior grau de acerto em termos de prazos e custos. O bom uso de uma metodologia é importante porque permite evitar práticas que levam ao insucesso e com isso reproduzir o sucesso.
A opção pela metodologia deve ser tomada a partir de alguns fatores: as exigências 
de cada mercado em que a empresa atua, a disponibilidade de mão-de-obra e a cultura organizacional necessária para adotá-la. Para exportar software, muitas empresas nacionais têm se alinhado com o padrão CMM para dar credibilidade a sua iniciativa em mercados dominados por indianos e chineses, que já possuem capacitação neste padrão. Em última instância, uma metodologia é um conjunto de regras de como conduzir um projeto com sucesso. Pode até não ter siglas bonitas, mas é importante que já tenha se mostrado eficiente dentro da sua empresa, de preferência em situação similar à que você está vivendo no seu projeto atual. Para quem gosta de siglas, há uma que está bem na moda: a UML (Unified Modeling Language) que, como já diz o nome, não é uma metodologia mas uma linguagem, uma forma de se documentar um projeto. Uma linguagem de modelagem é uma notação, em geral feita com símbolos gráficos, que se usa para traduzir processos abstratos. A empresa que criou a UML
desenvolveu uma metodologia conhecida como RUP, “Rational Unified Process”. 2. Comunique-se: não é só o peixe que morre pela boca!
Quando falta comunicação, os boatos e outras formas de ruídos tomam seu lugar. Na falta de versão oficial, ficam circulando informações que podem minar a moral da equipe e levantar suspeitas sem fundamento. O gerente de projeto deve evitar esse tipo de prática, conhecida por "rádio-peão", dando informações claras e confiáveis sobre o status do projeto. Certamente esta é uma área em que a diplomacia é essencial. Se há um problema, o gerente de projetos pode e deve não só falar sobre ele, mas também informar que está trabalhando na solução, e não apenas comunicar que o problema existe. Problemas sem uma perspectiva de solução são angustiantes e causam um desconforto na equipe que muitas vezes é desnecessário.
A criação de relatórios de progresso do projeto ajuda no processo de comunicação, sobretudo por que torna o processo impessoal e mais objetivo. Imagine o efeito de um email onde se critica um membro da equipe pelo atraso do projeto. Imagine a mesma informação vinda de um relatório em que a data de término real de uma tarefa está em branco: objetivamente a situação é a mesma, o indivíduo não fez a sua parte, mas no caso do email a pessoa envolvida pode se melindrar. No relatório, temos um dado objetivo, que salta aos olhos, mas que não gera ressentimentos.
3. Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades
O “escopo do projeto” é o trabalho que deve ser realizado para se obter um produto ou serviço com determinadas características e recursos. Comece por definir o que deve ser feito e o que não deve. Esse processo nos permite entender os contornos do projeto e traçar uma linha divisória entre o que deve ser feito e o que não deve ser, pelo menos neste momento. Muitos novatos se perdem em discussões intermináveis sobre recursos do produto final que o tornariam “perfeito”. Sempre me lembro de um amigo muito experiente que, ante a minha ânsia em acertar todos os detalhes logo de cara, me dizia que “o ótimo é inimigo do bom”, ou seja: enquanto perseguimos o “ótimo” nos distanciamos de algo que está bem mais próximo, o “bom”, é que temos mais chance de conseguir atingir. Com o tempo achei uma forma elegante de contornar as exigências de projeto sem decepcionar os clientes: não é que não faremos o que está sendo pedido, mas devemos ver que este recurso cabe na versão 2, 3, etc... mas não cabe na versão 1, que é o que estamos tentando desenvolver neste momento ! Afaste o fantasma da perfeição.
Para você não se perder numa lista interminável de características da versão 1, uma boa idéia é pedir ao cliente que liste só que o que é “absolutamente essencial”. Claro que se você der a ele 30 minutos para responder, tudo será “absolutamente essencial”. Não adianta, temos de ser realistas, o tempo é curto é temos de escolher só o que realmente é importante. Se “escrever é cortar” como dizem os grandes escritores, a arte de se definir o escopo do projeto passa por saber o que abandonar e o que reter do universo de necessidades do cliente.
Bom, definido o escopo do projeto, podemos passar para a fase de detalhamento das tarefas. O objetivo é chegar ao WBS (Work Breakdown Structure), onde temos as “unidades de trabalho” com tempo medido em dias ou horas de trabalho. Como regra, uma atividade deve ocupar entre 4 e 80 horas, nem mais, nem menos. Em paralelo, deve ser elaborado um orçamento levando em conta quantas horas de cada profissional serão necessárias. Veja um modelo simples:

Para montar este modelo, você precisa saber o custo-hora de cada profissional e estimar o tempo que cada um gastará no projeto. Os profissionais podem estar envolvidos em outros projetos e quando o programador está cuidando de uma fase do projeto A, o gerente de projeto já pode estar planejando o projeto B, só voltando ao projeto A quando for para entregar ao cliente e obter a sua aprovação, sobre o que falaremos mais adiante. Estas estimativas são mais precisas à medida em que se avança no detalhamento do projeto. Para estimativas iniciais, admite-se uma variação de -25% a +75%. Na fase de planejamento, o orçamento deve ter uma variação de -10% a +25%. Lembre-se que nesta fase, o gerente de projeto já envolveu quem realizará a tarefa. Na estimativa final, a margem de erro é menor: de -5% a +10%. Aqui, o conhecimento do gerente de projeto de situações anteriores fará diferença. Eu, por exemplo, sei que quando lido com determinados clientes, haverá tanto “overhead” administrativo, como dezenas de reports para cima e para baixo antes que cada passo importante seja dado, que eu já estimo 50% a mais do tempo nas tarefas em que o cliente está diretamente envolvido. Vai da experiência do gerente, mas nessa hora, se a empresa têm um histórico de projetos semelhantes, vale a pena se basear neste background, mesmo que tenha sido com outras equipes e outros gerentes de projeto. Um dos grandes segredos do gerenciamento de projetos é proteger o seu escopo. Projetos que ficam mudando o escopo durante sua execução têm sérias dificuldades em cumprir o cronograma e estouram o orçamento. O risco mais comum é o que se chama de “scope creep”, quando o escopo vai crescendo a medida que o cliente vai entendendo suas necessidades e reformulando seus objetivos. Há quem chame este problema de “Jacques”. Seria uma homenagem a um francês ilustre ? Não, trata-se apenas da forma como o cliente costuma abordar o assunto: “já que o sistema faz isso, ele pode então fazer aquilo. Agora eu quero aquilo também incorporado ao projeto.” O gerente do projeto deve ter calma e analisar com cuidado cada demanda: ao rejeitar um pedido, ele pode se indispor com o cliente, mas se aceitar ele pode estar dando um tiro no próprio pé, já que o prazo e orçamento não serão tão “elásticos” quanto as exigências. Devemos sempre contar com uma certa “margem de manobra”, mas nos tempos atuais, em que eficiência é a palavra que está na ordem do dia, não há muita “gordura para queimar” e os compromissos assumidos pelo gerente podem se transformar num sacrifício, muitas vezes desnecessário, para toda a equipe. Em projetos de software, o “scope creep” é uma situação tão comum que não dá para começá-los sem tomar algumas precauções. O primeiro cuidado é negociar a forma de remuneração: fixa ou variável. Se for fixa, o risco das mudanças está toda com o gerente do projeto, se for variável, o cliente assume os custos extras. Mesmo neste caso, o gerente do projeto deve cuidar para que o cliente seja informado a priori dos novos custos. Por precaução, eu sempre redijo um adendo ao escopo colocando o que será feito, em quanto tempo e a que custo. Colho a assinatura do cliente e só depois autorizo a execução da tarefa. Gerentes financeiros não participam destas reuniões e podem alegar que não há previsão de recursos para os extras, então mantenha-os informados das novas condições para evitar dissabores na hora do recebimento. O segundo cuidado é documentar meticulosamente o escopo do projeto. Este documento resume o que será feito, com que características e com que recursos. Ele é um “quase-contrato” mas não traz as cláusulas de rescisão e as penalidades. Neste momento, tudo está bem e todos concordam. Só que, na cabeça de cada um, há uma imagem diferente do que será o produto final. Á medida que este produto vai tomando forma e sendo entregue, o cliente vai vendo que o que ele imaginou “não é bem aquilo” e podem começar as decepções. A satisfação do cliente depende em muito do que será dito e prometido no que se chama de “pré-venda”. É neste momento que o gerente de projetos deve entrar em cena para meticulosa, cuidadosa e disciplinadamente escrever tudo o que o sistema deve ter e fazer. Este processo é o “planejamento de escopo” e num software dele abrange das telas até os relatórios. Esta tarefa pode ser delegada para um analista, mas a responsabilidade não sai nunca das mãos do gerente. Eu costumo especificar toda a interface dos usuários com o sistema: telas e relatórios. Depois de “colocar tudo no papel”, o gerente deve obter do cliente um “de acordo”, de preferência assinado no final do documento em que todas as páginas serão rubricadas com um “visto” para que ele tome ciência do que será feito. Não há palavras para expressar a importância deste planejamento em que as expectativas serão levantadas e moldadas, de forma que, diante do produto final, o cliente não possa se dizer decepcionado. O terceiro cuidado é definir prioridades. O gerente deve ter a sensibilidade para identificar quais são os requisitos obrigatórios e quais os desejáveis, marcando cada um segundo com a sua prioridade. Isso evita que alguém arbitre o que é importante no lugar do cliente. Há gerentes de projeto que vão mais longe e pedem ao cliente para definir o que ele considera “sucesso” do projeto. Por exemplo, num sistema em que havia desperdício de 30% da matéria-prima, foi considerado sucesso reduzir esta 
taxa para 15%. Mas este número ainda é alto, diria você. Sim, mas o cliente
considerou que uma redução de 50% dos desperdícios já representaria benefícios suficientes que compensariam os investimentos no projeto. Além do mais, lembre-se de que: “o ótimo é inimigo do bom”.
Em suma: definir o escopo, no fundo, é saber o que deve ser feito para atender a necessidade do cliente.

4. Conheça os envolvidos e monte seu time
Todos os envolvidos no projeto são os "stakeholders". Nesse grupo estão não apenas os membros da equipe, mas também os clientes e fornecedores envolvidos. Dentro da empresa do cliente, há uma pessoa que se destaca por ser a patrocinadora ("sponsor") do projeto. Ela é que cria as condições para a contratação do projeto, mesmo que não seja ela que vá usar o produto final.
É importante que o gerente do projeto conheça os interesses de todos os envolvidos. Imagine como é arriscado contar com um membro da equipe que não está disposto a colaborar. Ele pode ser um problema mais do que uma solução dentro do grupo: sabendo disso, melhor pensar em chamar outra pessoa. Eu passei por uma situação destas quando fui destacado para gerenciar um projeto onde havia um colaborador mais antigo e que entendia que ele é quem deveria estar gerenciando. Eu não percebi seu ressentimento a princípio e à medida que o projeto avançava esta pessoa se tornava um problema cada vez maior, na medida em que, não só ele não fazia a sua parte, como minava os demais membros da equipe contra minhas decisões. Um dia, eu o chamei e abri o jogo. Ele então me explicou o que estava sentindo e fizemos um acordo: ele se enquadraria para completar o projeto, que graças a ele já estava atrasado, e eu o apoiaria junto à direção para que recebesse seu próprio projeto para gerenciar. É claro que manter um “profissional” com este tipo de atitude não é bom negócio para a empresa no longo prazo, porque cedo ou tarde ele vai acabar atirando contra a própria equipe novamente, só para mostrar que as “coisas têm de ser feitas do jeito dele”.
No processo de definição do escopo, as habilidades necessárias vão ficando mais claras. Nesse momento, é importante formar uma equipe com competência diversificada e com experiência nas áreas de atuação do projeto. Em projetos em que há muito conhecimento técnico envolvido, surge a figura do "líder de projeto", um profissional com grande conhecimento técnico e com capacidade de liderança entre os técnicos. Em geral é um profissional sênior, com credibilidade junto aos demais técnicos e com muita bagagem. A experiência desse especialista pode economizar muito tempo e dinheiro no projeto. Dê-lhe voz ativa, cobre dele insights que você não tem e respeite a sua opinião. Só assim ele estará sempre do seu lado, mesmo quando você errar. 5. Desenvolva o cronograma junto com quem põe a mão na massa
Uma vez que temos as tarefas definidas a partir do escopo, temos de estimar a duração de cada uma. Procure fazer esta estimativa de tempo de execução com a ajuda de quem está escalado para executar o trabalho. Ao mesmo tempo em que essa pessoa é quem melhor sabe quanto tempo precisará, ela estará se comprometendo com um prazo para a sua execução. Por outro lado, quando se trabalha com consultores externos, o custo será função direta do tempo estimado para a execução do projeto. Ao fixar o cronograma, o profissional está dando por tabela um orçamento da sua parte.
Veja estas atividades que representam as linhas gerais de um projeto de sistema:

Note que além de saber o que deve ser feito, as tarefas têm três propriedades importantes: duração, inter-dependência e responsável. A duração é importante mas se as tarefas podem ser realizadas em paralelo, como é ilustrado neste caso onde há duas figuras: o analista e o programador, a duração total do projeto encurta. Dessa possibilidade de trade-off entre tempo e recursos alocados, alguns gerentes acreditam que se o projeto está atrasado, então “basta colocar mais gente” que o problema se resolve. Isso raramente ajuda uma vez que com mais gente, os problemas de comunicação aumentam e o projeto que já está atrasado atrasa mais ainda. Trazer mais gente pode ser útil quando se precisa de especialistas em temas que os membros não dominem. A rigor, se o planejamento foi bem-feito, já se sabe que esta mão-de-obra será recrutada em algum momento do projeto. A atitude de simplesmente aumentar a equipe para acelerar a produção é que está errada e deve ser combatida. Só que alguns gerentes de projeto medem seu poder pelo tamanho da equipe que gerenciam. Você pode imaginar como isso acaba: contratamos mais pessoas, eu fico mais “poderoso” e temos todas as explicações para os atrasos, afinal o projeto era mesmo “muito grande”.
O gerente de projetos deve trazer sua experiência para corrigir as expectativas muito otimistas de algum colaborador mais afoito. Sim, há quem estime 50 horas e depois, com a maior tranqüilidade, cobre pelas 120 horas que foram necessárias para realizar a tarefa. Ele só errou em 140% ! Se o preço é fechado, o risco fica todo com o consultor, mas a sua boa-vontade e a qualidade do produto final podem sofrer em decorrência da pressa. Se a remuneração ficar vinculada ao tempo de prestação de serviço, o contratante precisa de um mecanismo de controle minimamente confiável. Eu não uso uma fórmula geral, prefiro trabalhar segundo as características do profissional mas de todos exijo um relatório de horas que contém o dia, data de hora e início, tempo de trabalho e a(s) tarefa(s) realizadas no dia.
Se no planejamento da semana há tarefas que não foram realizadas, na reunião de avaliação, eu pergunto porque a coisa não seguiu o ritmo programado e quanto isso impacta na data final de entrega. Procure estabelecer pontos de controle, "checkpoints", que são datas onde se medirá o andamento do projeto em face do cronograma que havia sido programado. Nestas datas, pode-se estar apenas executando-se uma verificação do progresso das atividades ("milestones") ou pode haver entrega de produtos ou sub-produtos (“deliverables”) tais como desenhos, especificações, protótipos, modelos, etc...
Quem já reformou ou construiu uma casa sabe que esta tão trivial experiência de gerenciamento de projeto pode acabar mal. Quantas histórias existem de gente que foi pagando o pedreiro sem atrelar os pagamentos a entregas de tarefas determinadas. Nestas histórias tristes, o dinheiro acaba antes da obra, e o pedreiro some, deixando o cliente sem dinheiro e sem a sua casa. Tudo porque ele não cuidou de atrelar entregas de tarefas a pagamentos, não criou pontos de controle que lhe dariam visibilidade do atraso. Sabendo antes que a “vaca está indo para o brejo” o cliente pode optar por “apertar” o pedreiro ou suspender os trabalhos enquanto ainda tem dinheiro, que poderá ser usado para pagar uma equipe mais eficiente. É verdade que em projetos de TI nem sempre dá para “trocar o pedreiro” porque há muito conhecimento e estudo envolvidos. Mas por isso mesmo, temos de ser muito mais cuidadosos na monitoração para saber em que momento o projeto começa a atrasar e como fazer para recuperar o ritmo no futuro próximo.

6. Monitore os riscos e seja pró-ativo
Agora que todos sabem o que devem fazer, é importante mitigar os riscos que podem impedir o bom desenvolvimento do projeto. Desenvolva uma lista de fatores de risco e um plano para lidar com eles. Mas lembre-se de que são duas coisas
A monitoração dos riscos envolve acompanhar o status de cada risco e as opções de ações definidas para enfrentá-los, caso eles venham a se tornar problemas reais. A monitoração também se preocupa em avaliar a probabilidade de ocorrência de um risco, qual o seu impacto no andamento do projeto e como contorná-lo. Por exemplo, numa determinada tarefa crítica a contratação de dois profissionais pode parecer um exagero mas o gerente do projeto sabe que se algo acontecer nesta área do projeto o impacto será grande no restante. Os profissionais passam a ser um backup do outro dentro da linha de que “quem tem um, não tem nenhum”.
Voltando ao nosso projeto de exemplo, chamo a atenção para um recurso que o MS Project tem e que deve ser usado para se identificar riscos. Veja a tela do diagrama de Gantt que obtivemos a partir da lista de tarefas que elaboramos acima:


Note que há uma seqüência de tarefas que quando alinhadas compõem o prazo de duração do projeto todo. Destaquei o início e o final só para que você perceba que se trata de uma série de processos que devem ser gerenciados mais de perto uma vez que o atraso em algum deles acarretará o atraso do projeto todo. Por isso é que se chama este de “caminho crítico”. Os riscos que estão embutidos nestas tarefas são os que se deve gerenciar mais de perto, de forma mais pró-ativa.
O controle dos riscos é o processo de executar o plano de ações e divulgar seus relatórios de status. Inclui também possíveis mudanças no plano de riscos, e eventualmente até nos planos do projeto. Essas mudanças são referentes a recursos, funcionalidades ou cronograma.
7. Formalize o início e o encerramento do projeto
O início do projeto é um momento solene. O patrocinador deve formalizar a todos os envolvidos que o projeto está iniciado e o cronômetro está correndo. Muita gente não gosta de se preocupar com isso, mas imagine que haja resistência de setores da empresa que se opõem ao projeto. Sem um documento que atesta que o projeto começou, o gerente pode não conseguir apoio algum. Além disso, este documento funciona como um “cumpra-se” de uma autoridade da empresa: não cabe discutir a ordem, o projeto começou e todos os “arrolados” devem participar.
Outro momento importante é o do encerramento do projeto. É preciso formalizar o final para que fique claro para todos os envolvidos, especialmente para o cliente, que o projeto está concluído e que novas necessidades serão atendidas em um novo projeto. Qualquer extensão ou alteração deverá ser orçada e todo o ciclo se inicia novamente. Com relação à manutenção do sistema entregue, não se pode considerálo um projeto na medida em que, a princípio, trata-se de um processo contínuo. O que pode ocorrer é definir-se projetos ao longo da vida útil do sistema com o objetivo de melhorá-lo. Por exemplo, a atualização dos equipamentos eletrônicos (“aviônicos”) de um avião para auxílio ao vôo é um projeto que se distingue da sua manutenção rotineira.
Ao final faz-se também uma reunião de avaliação dos erros e acertos da equipe.

Chamadas de reuniões "post-mortem", elas servem para se gerar uma lista de "melhores práticas" contribuindo para a formação de uma base de conhecimento que poderá ser muito útil em projetos futuros. Da minha experiência pessoal, posso dizer que tirei grandes lições quanto às "piores práticas", atitudes e decisões que se mostraram ruins e que devem ser evitadas em projetos futuros. Conclusão
Acima de tudo, gerenciar projetos é planejar e acompanhar a execução com "um olho no peixe e outro gato". O gerente do projeto deve se manter alerta e flexível com os acontecimentos do dia-a-dia mas deve estar sempre se reportando ao plano inicial para não perder o controle. A principal qualidade do gerente de projeto é saber se comunicar bem com todos. Ele é o ponto focal das informações, nele convergem as informações que ele depois deverá processar e divulgar para todo o restante da equipe.
O segredo é envolver a equipe, clientes e fornecedores de tal forma que todos se sintam diretamente responsáveis pelo sucesso do projeto. Como diz aquele velho ditado caipira, "quando todos empurram na mesma direção, ná há carroça que não saia do atoleiro".

fonte: gestão de projetos info

terça-feira, 4 de dezembro de 2012

TRÊS RAZÕES PARA AMAR


Amar não é algo automático e nem se consegue com facilidade, no entanto, é algo absolutamente essencial e requer a abertura do mais profundo de nossa vida.
Apontamos três razões básicas que desenvolvem o amor indispensável para uma vida equilibrada e plena.
Sem amar, nunca seremos seres humanos completos. Fomos feitos para amar. Com freqüência, os homens pensam ser o amor uma virtude feminina. Nada de mais errado.
Para concretizar-se, o amor precisa assumir, ao mesmo tempo, o sentimento feminino e a força masculina. A verdade é que os que não conseguem amar ficam na superfície da vida. Podem cavar mil poços, mas não alcançarão a água da vida.
De todas as tragédias que vejo, a maior é a da pessoa que não tem coragem de estabelecer um relacionamento humano verdadeiro.
A pior forma de doença mental resulta do fato de alguém, por estar frustrado no seu impulso de amar, se voltar para dentro de si mesmo, afastando todo convívio humano.
Existe uma criança no interior de cada um de nós que anseia por amar e comunicar sua vida aos outros. Se não nos permitirmos amar, esta criança interior é privada de viver, e nós permanecemos sombras do que poderíamos ser.
Não somos os únicos prejudicados quando não amamos, já que ferimos a todos que estão à nossa volta. Dessa constatação deriva a segunda razão para amar. Digo mais: na medida em que amamos, nós liberamos, também nos outros, sua capacidade de amar.
Facilmente constatamos que, na profundidade interior de cada um de nós, encontram-se duas poderosas alternativas: a destruição e a criação, o ódio e o amor. Quando somos amados, facilmente encontramos a força de expor nosso lado luminoso, de permitir nosso amor emergir. Diversamente, será difícil controlar nosso impulso destrutivo.
Uma autoridade, no estudo do caráter de criminosos, disse que há entre eles uma característica comum: a de não terem sido amados na infância, ou enquanto se tornavam adultos. Não tendo aprendido a expressar seu amor, voltaram-se contra a sociedade com ódio e destrutividade, tornando-se assim criminosos. O ódio é, apenas, a ausência do amor.
O inferno nada mais é que o estado onde a pessoa está em total isolamento. Isso acontece na terra e, segundo afirma o Evangelho, também na eternidade.
Existe uma razão ainda mais importante para amar. Sem amar nunca chegaremos a Deus. O Amor é a entrada ao mundo espiritual. “Se alguém disser: Amo a Deus, mas odeia seu irmão, é mentiroso. Aquele que não ama a seu irmão, a quem vê, é incapaz de amar a Deus, a quem não vê. Temos de Deus este mandamento: aquele que amar a Deus, ame também a seu irmão” (1 Jo 4,20-21).
É impossível conhecer e amar a Deus sem que, primeiramente, tenhamos tido a coragem de amar algum ser humano. É interessante notar como as palavras amor e Espírito Santo são sempre intercambiáveis no Novo Testamento. Onde está presente o Espírito Santo está presente o amor; assim, quando está presente o amor, está presente o Espírito Santo. É o que coloca em evidência João no Cap. 4 de sua primeira carta.
Quanto do Espírito Santo do Deus vivo está em você?
Você consegue passar seu amor aos outros seres humanos?
Segundo Platão, pelo amor somos elevados acima de nós mesmos e possibilitados de tocar e provar o reino da eternidade. Não conseguimos encontrar o eterno pela razão ou pelos sentidos, mas sim, através do amor ao próximo.
Morton T. Kelsey
(adaptação)
PARA REFLETIR
1.º Qual a novidade apresentada por Morton sobre o amor?
2.º É assim que a nossa sociedade entende e propõe a prática do amor?
3.º Qual a sua posição?

domingo, 2 de dezembro de 2012

CARÁTER – PERSONALIDADE




TEMPERAMENTOS Texto: II Coríntios 5: 17 - Filipensesses 1: 6

Vamos Falar sobre algo que nos envolve diretamente todos os dias: Caráter, Personalidade e Temperamentos. Assim como somos formados tripartidos em Corpo, Alma e Espírito, de igual forma, somos tripartidos em: Caráter, Personalidade e Temperamentos.Mas o que é Caráter, Personalidade e Temperamentos?A palavra de Deus nos textos em que lemos diz que “todas as coisas se fizeram nova”,mas se todas as coisas se fizeram novas porque temos determinadas áreas da vida que nãomudaram? Existem áreas em que questionamos, às vezes podem ser que ainda somos pessoas iradas, iracundas, mas se eu me tornei uma nova criatura a partir do momento em que eu aceitei Jesus como é que ainda continuo irada? Nervosa? Então vem o inimigo e diz: - Eu sei você nãoé convertida? Quantas vezes nos pegamos pensando isso? Ou você dizer mais eu por tantas vezes tentei mudar, eu já jejuei, me consagrei, e nada mudou? Mas hoje você vai se conhecer melhor, pois este estudo vai te fazer conhecer-se melhor, pois ele serve para apresentar a você:
VOCÊ MESMO.
 Então você vai passar a entender o porquê tantas vezes você não se entendia, e poderá dizer a você mesmo: - Muito prazer eu, eu sou eu... A palavra de Deus que acabamos de ler diz que nós estamos em processo de transformação (Fp 1:6), você tornou-se uma nova criatura em Cristo Jesus, mas se no dia em que você aceitou a Jesus, Ele que tinha o Poder de te levar instantaneamente para a Glória, pois você já estaria Salvo por tornar-se uma nova criatura, mas já que não aconteceu isso, quer dizer que Deus tem um propósito em sua vida e quer tratar com algumas áreas em sua vida e Ele que começou essa boa obra vai aperfeiçoa-la até a Volta de Cristo para você, ou seja, até o ultimo dia de sua vida aqui na terra você estará em fase de aperfeiçoamento diante do Senhor. Por isso entenda:
“TENHA PACIENCIA COM VOCÊ E COMSEU IRMÃO. VOCÊS ESTÃO EM OBRAS”

Não queira perfeição dos outros e tão pouco de você mesma, pois você está em PROCESSO de Aperfeiçoamento.

•PERSONALIDADE:
É a sua identidade , em relação ao que os outros pensam ao seu respeito, mas que muitas vezes, não representa o que você é. (aquilo que você vê na outra pessoa, ou eles veem em você).

•CARÁTER:
É tudo aquilo que você é na sua intimidade e ninguém sabe, são atitudes repetidas diariamente que moldam o seu caráter.
TEMPERAMENTOS:
Temperamentos são qualidades que já nascem com o individuo,é genético, ou seja, é aquilo que não é aprendido

PERSONALIDADE
Personalidade é a postura que cada individuo assume apresentar no meio em que vive.Nossas personalidades são formadas de dois pontos básicos:
Raízes Hereditárias –Traços Adquiridos.

•Raízes Hereditárias:
não houve a sua participação (ex: cor dos olhos, tipo de cabelo).
•Traços Adquiridos:
São traços que são adquiridos com a convivência com  os familiares ou por vontade própria. (ex: ser mentiroso assim como o pai (você adquiriu por influência) ou fazer chapinha para mudar os cabelos de ondulado para lisos (você decidiu por conveniência)).

Personalidade é a união de seu:
Temperamento + Caráter+ Hábitos=personalidade

Mas lembre-se que
: Sua personalidade, seu caráter pode ser mudado, transformado pelo poder do espírito santo de Deus.

CARÁTER
A palavra caráter tem origem no verbo grego que significa: gravar. A firmeza moral de uma pessoa é o sinal visível de sua natureza interior.
Personalidade=externo; caráter=interno

O caráter esta ligado ao que somos no intimo, não tendo ligação com o que fazemos ouagimos, ou seja, o caráter engana, porque muitas vezes para manter a sua máscara(personalidade), você age diferente do que queria agir (caráter).Ex: Está com raiva de uma pessoa, mas não demonstrar nas atitudes, por estar na frente de alguém maior (pastor, líder, chefe).Caráter é um grupo de valores que rege o comportamento humano é o resultado de hábitos repetitivos.Os teus hábitos determinam nosso caráter, pois são a somas de nossos hábitos e virtudes,pois nos tornamos no que fazemos repetidamente. Os hábitos denunciam nosso caráter.

TEMPERAMENTOS
Temperamentos são qualidades que já nascem com o individuo, é genético, ou seja, é aquilo que não é aprendido.Sobre o temperamento não temos domínio, pois pode e deve ser mudado Pelo Poder do Senhor Jesus.Todas as pessoas nascem com 1, 2, e até 3 temperamentos.São características, traços adquiridos por influência dos pais antes do nascimento, pois o temperamento é herdado, já nascemos com ele e este aponta para as nossas disposições naturais, gostos e preferências.Enquanto que o caráter é adquirido por hábitos o temperamento é adquiridogeneticamente, não é fruto de uma escolha, sua, o temperamento não pode ser trocado, mas pode ser  TRANSFORMADO
.Temperamento é um conjunto de atitudes POSITIVAS e NEGATIVAS , que já nascem com você, às atitudes boas podem ser  APERFEIÇOADAS e as ruins podem ser  TRANSFORMADAS . (Ex: a diferença entre filhos bebês um chora, bate, grita – o outro fica quieto até quando está com fome).Tudo isso é genético vem dos pais, dos avós, dos bisavôs. Quantos de nós não desejaria ser diferente, mais alegre, comunicativo, ou mais quieto, moderado no falar. Isso dá-se pelo nosso temperamento.Existem 4 temperamentos:


Os quatro temperamentos humanos
Todos nós, herdamos um temperamento dos nossos pais. Ele é a combinação de características congênitas que consciente ou inconsciente, afetam nosso procedimento. Estas características do temperamento, podem e devem ser controlados, mas também pode durar algum tempo ou até uma vida inteira. Tudo depende da intensidade de como lidamos com o nosso temperamento.
TIPOS DE TEMPERAMENTOS
1. SANGUÍNEO
É sempre cordial, eufórico e vigoroso. Receptivo por natureza, toma suas decisões pelos sentimentos e não através dos pensamentos ponderados.
Pela natureza apaixonada e envolvida que possui, contagia um ambiente repleto de pessoas pela sua presença. Por não gostar de solidão e Ter grande convívio social, o sangüíneo sempre tem amigos. E são alvo de inveja de pessoas de temperamentos mais tímidos.
São bons vendedores, funcionários de locais de atendimento ao público, professores, conferencistas, atores, operadores, pregadores e ocasionalmente bons chefes.
Partes positivas e negativas do sangüíneo
Partes positivas:
  • Comunicativo
  • Destacado
  • Entusiasta
  • Afável
  • Simpático
  • Companheiro
  • Compreensível
  • Crédulo Partes negativas:
  • volúvel
  • indisciplinado
  • impulsivo
  • barulhento
  • inseguro
  • egocêntrico
  • exagerado
  • medroso
Fraqueza e problemas causados pelo sangüíneo
fraquezas: tomar atitudes baseadas em seus sentimentos, ser impaciente, Ter vontade fraca e dificuldade para terminar o que começa. Problemas causados: É uma pessoa precipitada, se distrai com facilidade, desperdiça tempo e conversa, irrita-se facilmente, instabilidade financeira e profissional, não é persistente.
2. COLÉRICO
É ardente, vivaz, ativo, prático e voluntarioso. Por ser decidido e teimoso, torna-se autosuficiente e muito independente. Por ser ativo, estimula os que estão ao seu redor, não cede sobre pressões. Possui uma firmeza no que faz, o que o faz freqüentemente obter sucesso.
Não é dado as emoções, por ser pouco analista, não vê as armadilhas na sua trajetória.
Muitos líderes mundiais e grandes generais foram coléricos. São sempre bons gerentes, planejadores, produtores ou ditadores.
Partes positivas e negativas do colérico
Partes positivas:
  • energético
  • resoluto
  • independente
  • otimista
  • prático
  • eficiente
  • decidido
  • líder
  • audacioso Partes negativas:
  • intolerante
  • vaidoso
  • auto-suficiente
  • insensível
Fraquezas e problemas causados pelo colérico
Fraquezas: É impaciente, não tem compaixão, é inflexível, impetuoso, incontrolável. Problemas causados: Torna-se exigente com os seus, é uma pessoa de muitos argumentos, impiedoso nas decisões, ausência de bondade, cria padrões difíceis de serem alcançados, utiliza-se das situações.
3. MELANCÓLICO
É analítico, abnegado, bem dotado e perfeccionista. Isto o faz admirar as belas artes. É introvertido por natureza. Mas as vezes é levado por seu ânimo a ser extrovertido. Outras vezes enclausura-se como caramujo, chegando a ser hostil. É amigo fiel, mas não faz amigo facilmente, por ser desconfiado. Tem habilidade de analisar os perigos que o envolve. Força-se a sofrer e sempre escolhe uma vocação difícil, que envolva grande sacrifício pessoal. Muitos dos grandes gênios do mundo, artistas, músicos, inventores, filósofos, educadores e teóricos, eram melancólicos. Podemos ver estas características em personagens bíblicos de projeção como, Moisés, Elias, Salomão, o apóstolo João e muitos outros.
Partes positivas e negativas do melancólico
Partes positivas:
  • habilidoso
  • minucioso
  • sensível
  • perfeccionista
  • esteta
  • idealista
  • leal
  • dedicado Partes negativas:
  • egoísta
  • Amuado
  • Pessimista
  • teórico
  • confuso
  • antisocial
  • crítico
  • vingativo
  • inflexível
fraquezas e problemas causados pelo melancólico
fraquezas: é uma pessoa crítica, voluntariosa em excesso.
Problemas causados: espera muito das pessoas, em troca do que faz. Intromete onde não deve, gasta tempo com o que não deve, atrapalhando seu serviço, tem aversão as pessoas que tem ponto de vista diferente, entra em atrito com as pessoas que se opõe ao seu caminhar.
4. FLEUMÁTICO
É calmo, frio e bem equilibrado, raramente explode em riso ou raiva, mantendo sempre suas emoções sobre controle. É o único tipo de temperamento coerente, mas tem muito mais emoção do que demonstra.Por gostar do convívio social, não lhe faltam amigos, mas sempre encontra algo de engraçado nos outros. É simpático e tem bom coração. Não se envolve nas atividades alheias, sendo muito capaz e eficiente. É conciliador e pacificador. São bons diplomatas, administradores, professores e técnicos.
Partes positivas e negativas do fleumático
Partes positivas:
  • Calmo
  • cumpridor
  • eficiente
  • conservador
  • prático
  • líder
  • diplomata
  • bem humorado Partes negativas:
  • calculista
  • Temeroso
  • indeciso
  • contemplativo
  • desconfiado
  • pretensioso
  • introvertido
  • desmotivado
fraquezas e problemas causados pelo fleumático
fraquezas: ser indiferente ao que o cerca, indolência, sabe como provocar os outros.
Problemas causados: magoa as pessoas através das suas piadas, não se esforça para realizar suas tarefas em ritmo satisfatório.
NOTA: antes de querermos enquadrar qualquer pessoa neste ou aquele temperamento, devemos inclinarmos para uma auto-avaliação. Estes temperamentos estão expostos diante de nós para ajudar, primeiro, nosso auto conhecimento, depois então usaremos para avaliação dos temperamentos alheios.
COMO OBTER VITÓRIA SOBRE NOSSO TEMPERAMENTO
Primeiro passo: estudar todos os temperamentos, e ver em qual deles nos encaixamos, ou seja, nunca poderemos vencer o efeito sem combater a causa. Precisamos diagnosticar o nosso temperamento, listando as partes negativas para anularmos as fraquezas e problemas causados. Se tiver uma pessoa de confiança poderá compartilhar para solicitar ajuda.
Segundo passo: orar e vigiar. Você deve orar não apenas apresentando sua fraquezas a Deus, mas após a confissão deverá apropriar-se das promessas de Deus com relação ao seu problema.
A vigilância é fator preponderante na batalha do equilíbrio do nosso temperamento. Na verdade oração sem vigilância é o mesmo que um prédio sem alicerces. Você poderá construir um “prédio de orações”, mas se não vigiar tudo acabará em nada.
Terceiro passo: ser cheio do espírito Santo. O imperativo bíblico é: “enchei-vos do Espírito Santo” Ef.5:18. Este enchimento contínuo resultará no “andar no Espírito”, e por fim a vitória sobre nosso temperamento.
Quarto passo: meditar na palavra de Deus. O caminho para o sucesso na vida do líder cristão, como foi para Josué, é: “não se aparte da tua boca, o livro desta lei, antes medita nele dia e noite... porque farás prosperar o teu caminho, e então prudentemente te conduzirás” Js. 1:08. Quando meditamos na palavra de Deus, somos conduzidos por ela, e não pelo nosso temperamento desajustado. Quinto passo: praticar a palavra. Após Ter absolvido a palavra através da meditação, procurar aplicar os versículos ou capítulos que leu, na prática. O maior desafio do líder cristão talvez seja em tornar mais do que mero ouvinte, sobre tudo praticante da palavra de Deus Tg. 1:2223.
OBS: ESTE ESTUDO É PARTE DO LIVRO LÍDER APROVADO DO PASTOR DAS MATHEUS.