Leilão de virgindade já há lances de 300.000 reias

O pai de Catarina, a estudante brasileira que está vendendo a virgindade na internet, não foi avisado sobre a decisão da filha de leiloar a primeira relação sexual. Moradores de Itapema, em Santa Catarina, a mãe e o irmão apoiaram a participação da jovem no documentárioVirgins Wanted, do diretor australiano Justin Sisely, mas ela ainda não conversou com o pai a respeito do assunto. "Minha mãe me apoia porque é minha melhor amiga e estará ao meu lado incondicionalmente", contou.

Vivendo na Austrália e com pais separados, Catarina assegura que teve uma vida tranquila. "Amo muito minha família e sou correspondida por eles. Nunca passei necessidade e sempre tive tudo que precisava para viver adequadamente", afirmou. A estudante de Educação Física garante ainda que não foi pressionada ou forçada a participar do filme.

"O corpo é meu, a virgindade é minha, eu sou maior de idade e responsável pelos meus atos. Pode não ser da maneira considerada mais nobre e exemplar, mas eu estou tentando", comentou. A jovem cita o ex-presidente dos Estados Unidos Theodore Roosevelt para responder as críticas que vem sofrendo por vender a primeira experiência sexual: "É muito melhor arriscar coisas grandiosas, alcançar triunfos e glórias, mesmo expondo-se à derrota, do que formar fila com os pobres de espírito que nem gozam muito nem sofrem muito, porque vivem nessa penumbra cinzenta que não conhece vitória nem derrota".

Segundo a estudante, parte do dinheiro obtido no leilão será doado para a construção de casas populares. "Eu quero criar um projeto com o objetivo de ajudar pessoas a terem seus próprios lares. Não será muito, eu sei, mas se eu puder ajudar apenas uma familia necessitada a ter sua própria casa, já será algo muito bom", afirma. "Só não serei hipócrita de dizer que doarei 100% do valor do leilão, pois eu também tenho meus interesses pessoais", acrescentou.

O investimento no projeto vai depender do lance final do leilão, que encerra dia 15 de outubro. "Pode parecer contraditório, mas eu não falo isso para justificar nem inverter a situação. Quero apenas mostrar que tudo pode ter um lado positivo. Não estou sendo demagoga, política nem religiosa. Longe disso!"

Da Redação

Austrália  - O caso de uma jovem brasileira que está participando de um leilão da própria virgindade anda causando polêmica na Internet. Catarina, que mora na Austrália, aceitou participar de um documentário do diretor australiano Justin Sisely. 

Um americano já ofereceu US$ 100 mil pela virgindade da brasileira. O documentário está sendo rodado em Bali, na Indonésia. O lance final será dado em 15 de outubro.

Segundo o Terra, o diretor pode sofrer um processo por favorecer prostituição, mas diz estar preparado. "Tecnicamente, você pode dizer que é prostituição, mas isso também é uma dicotomia porque eles são virgens. É sexo pela primeira vez", argumentou. 

10 dicas sobre como negociar com quem só quer levar vantagem

Uma pessoa só pode se considerar um negociador de alto nível se for capaz de identificar e se sair bem diante das táticas e artimanhas empregadas por quem só quer levar vantagem. Assim, é básico conhecer todos os artifícios utilizados e ter consciência de que quem só quer levar vantagem adota dois princípios básicos. O primeiro, uma frase de Ashleigh Brilliant, "Eu sempre ganho, você sempre perde. Não há nada mais juntos do que isto". O segundo é a 1ª. Lei de Roger que é: "jamais pecar contra o décimo primeiro mandamento, que é não ser pego". Isto significa que quando alguém que só quer levar vantagem diz que uma negociação foi ganha/ganha é porque ganhou em dobro. Portanto, em termos práticos, é preciso ter cuidado com o que é denominado como "falso ganha/ganha", em que uma pessoa perdeu, mas saiu acreditando que o acordo foi um verdadeiro ganha/ganha. É por isto que, nos meus cursos de negociação, eu só falo de ganha/ganha depois de ter apresentado as duas categorias básicas de táticas utilizadas por quem só quer levar vantagem, que são as falcatruas e as táticas de fragilização do estado mental e emocional.

Vamos apresentar dez destas táticas, alertando que o repertório que pode ser utilizado é bastante extenso.

1-O falso acordo

Em 1938, Neville de Chamberlain, então primeiro ministro do Reino Unido, chegou a Londres, voltando de Munique, exibindo um acordo que havia feito com Hitler, sobre a questão dos Sudetos da Tchecoslováquia. Este acordo concedia à Alemanha a região dos Sudetos, que Hitler alegava ser um território que havida sido tomado da Alemanha. Em troca, Hitler garantia que não tinha nenhuma outra pretensão territorial e que, portanto, a paz na Europa, que Chamberlain tanto almejava, estava garantida. Mas o que aconteceu é que, menos de um ano depois, a Alemanha invadiu a Polônia. Portanto, o acordo que Hitler assinou, e que Chamberlain mostrou como sendo um êxito da sua negociação, não valida nada.

O que é inacreditável, nesta negociação, foi o número de erros cometidos por Chamberlain em todas as etapas do processo de negociação, a começar pela péssima preparação. Mas, o pior de todos, foi não ter levando em conta que a negociação não acaba quando o acordo é firmado, mas sim quando é cumprido, e que se o transgressor não puder ser punido, o acordo não vale nada. De qualquer forma, é sempre bom lembrar que é assim que se compra gato por lebre.

2-Surpresa final

Uma equipe de vendedores brasileiros estava negociando com compradores estrangeiros que falavam um idioma bastante difícil. Depois de vários dias de negociação, os compradores informaram que aceitavam as condições a que se havia chegado e que, portanto, os termos do acordo estavam definidos. Assim sendo, marcaram uma reunião tão somente para formalizar o que havia sido acordado. Quando os vendedores chegaram para a reunião, veio a surpresa. Os compradores alegaram que haviam estudado melhor a questão e que só fechariam a compra caso os vendedores concedessem um desconto de mais trinta por cento.

3-A falsa negociação

Um executivo foi procurado por um headhunter, com uma proposta irrecusável, para ocupar alto cargo em outra empresa. Na reunião de negociação, para definir as condições de admissão, notou que eram feitas muitas perguntas que não tinham nada a ver com as suas competências e os termos do contrato, mas com estratégias e procedimentos da empresa em que trabalhava. O que aconteceu depois é que não foi chamado para ocupar o cargo e o pretenso headhunter sumiu. Esta foi tão somente uma tática usada por um concorrente para obter informações sobre estratégias e procedimentos da atual empresa do executivo.

4-Ameaça e intimidação

Um vendedor ia participar de uma licitação, para informatização hospitalar, com uma proposta extremamente competitiva. Antes da reunião para apresentação das propostas recebeu uma ligação telefônica em que a pessoa mostrava conhecer inúmeras informações sobre sua vida pessoal, como a escola de seus filhos e local de trabalho da esposa. A intimidação foi: ou você se retira do processo de licitação ou você não sabe o que vai acontecer com seus familiares.

5-Mocinho e bandido

É uma tática bastante conhecida, mas ainda empregada e, por incrível que possa parecer, com sucesso. Na realidade, são dois bandidos, mas só que um se apresenta sob a capa de bom moço. Uma variante de mocinho/bandido é a do sócio invisível. Quem negocia é uma ótima pessoa, mas ela tem um sócio que é intransigente. E, este sócio intransigente é inacessível. Às vezes, este sócio intransigente é uma norma ou um procedimento que não podem ser mudados.

6-O menosprezo

O objetivo do menosprezo é atingir o ego e a autoimagem da outra pessoa e colocá-la num estado mental e emocional fraco de recursos. Um brasileiro foi negociar na Inglaterra e a primeira coisa que o negociador inglês disse foi: "Como é, ainda estão matando muito índio no Brasil?". A mensagem que estava embutida na pergunta era: você é de um país inferior, logo você é inferior. Existem muitas formas de menosprezo. Uma delas é jogar iscas com palavras difíceis que a pessoa provavelmente não saiba o significado. E quando se pergunta pelo significado daquela palavra, vem o menosprezo: "Como você não sabe o que xyz significa. Qualquer idiota sabe o que xyz quer dizer".

7-Coitadinho

É uma tática para gerar sentimento de culpa no outro. Ela aparece sob a forma de expressões como: "você está querendo arruinar a mim e minha empresa. Pense no número de pessoas que vão ficar desempregadas e nas famílias que não vão ter dinheiro para comprar alimento". Havia até uma empresa que tinha um especialista em chorar. Sempre que era preciso o que diziam é: chama o chorão que ele resolve. É por isto que há quem diga que quem tem pena do coitado fica no lugar dele. Não faz muito tempo, uma televisão fez uma reportagem sobre uma banca de jornal que vendia o "kit mendigo". E o mais incrível foi um mendigo que, para "trabalhar", saiu de um Corolla.

8-Criação de dependência

É lançada uma isca, como por exemplo, um preço muito baixo para se adquirir alguma coisa. Mas depois fica-se dependente da manutenção e de outras coisas como peças de reposição e sobressalentes e é ai que vêm a exploração. A isca para a dependência é sempre alguma coisa extremamente atraente e é baseada na tomada de decisão com uma visão de curto prazo, sem que se vejam as consequências negativas da decisão a médio e longo prazo.

9-Situação estressante

Consiste em criar uma situação para deixar o outro em estado mental e emocional fraco de recursos. Existem inúmeras formas de ser feita, entre elas, deixar o outro esperando por horas e horas, fazer reuniões desgastantes que não acabam nunca, colocar a temperatura da sala num nível extremamente desagradável - ou muito quente ou extremamente fria. O fato é que não existem limites para o número destas táticas, a não ser o da imaginação de quem quer utilizá-las.

10-A falsa confiança

Uma pessoa, ou uma empresa, cria condições para que se acredite que seja extremamente confiável. E, uma vez feito isto, vem o golpe. A questão da confiança é bastante delicada pois, quem não confia de forma alguma, acaba não negociado. Existem muitas táticas que são adotadas, sendo uma delas um golpe chamado de "pato da arara". Um cliente novo, que não era conhecido, negocia um pedido bastante bom, em condições que parecem bastante favoráveis. Verifica-se o CGC e as empresas com quem opera. Checam-se as referências e constata-se que não há títulos protestados. Só há pontos positivos. Melhor impossível. Entretanto, na hora de receber o pagamento, quando do vencimento da fatura, nada acontece. A empresa sumiu. Para dar este golpe uma quadrilha compra uma empresa inativa, com folha limpa na praça, e aluga um escritório e um galpão para servirem de fachada. A partir dai faz muitas encomendas. As araras costumam bater asas entre 30 e 45 dias. Em geral, este golpe pega quem não faz uma análise aprofundada das informações e não toma os cuidados necessários para o caso de novos clientes, sobretudo, àqueles que fazem pedidos muito generosos. Ou seja, quando a esmola é muita, o santo desconfia.

O que fazer diante de quem só quer levar vantagem?

Assim sendo, é fundamental que você conheça muito bem o repertório de táticas e as variantes que são usadas por quem só quer levar vantagem. É preciso saber analisar com profundidade toda a situação para saber se estamos diante de uma ameaça ou se, apesar de tudo, estamos diante de uma grande oportunidade. E, acima de tudo, não perder a cabeça, pois isto pode fazer parte do jogo da outra pessoa, como fez o italiano Materazzi com o francês Zidane, na Copa do Mundo de Futebol de 2006.

Tenha um procedimento baseado em três perguntas essenciais: 1) Nesta situação existe uma oportunidade de atendimento dos meus interesses, necessidades e expectativas? Se a resposta for não, retire-se da negociação. Se a resposta for sim prossiga; 2) Posso aproveitar? Se a resposta for não retire-se. Se a resposta for sim prossiga; 3) Como posso aproveitar? Se você encontrar um procedimento adequado e seguro, prossiga. Caso contrário, retire-se.

De qualquer forma, tenha presente que os bons negociadores estão preparados para o que der e vier e tem como um princípio importante o que já dizia Benjamim Franklin por volta de 1750: "Quem não leva a sério a preparação de algo, está se preparando para o fracasso". Portanto, é preciso saber que a preparação é fundamental, mas só isto não basta pois, acima de tudo, é preciso saber muito bem como se preparar para se chegar à excelência numa negociação. Foi para isto que criei várias tecnologias como a Matriz de Preparação, um instrumento conceitual simples e poderoso, que mostra como se faz uma análise de risco numa negociação e o MIN - Modelo Integrado de Negociação, que dá uma visão global de todos os fatores que contribuem para o sucesso de uma negociação. Tenha presente que uma das piores coisas que pode acontecer é quando estamos negociando com uma pessoa extremamente competente e desonesta. Assim sendo, esteja preparado para o que der e vier e considere que mar tranquilo não faz bom marinheiro. Mais ainda: quem só sabe navegar em mar de almirante, está fora do jogo.

José Augusto Wanderley

Sendo falência é dirigida somente aos empresários, pode ser decretada falência de pessoa física?

A falência pode ser decretada por pessoas físicas sem condições de quitar suas dívidas podem recorrer a um procedimento similar à falência decretada pelas empresas.

É a chamada insolvência civil, que pode ser declarada quando o interessado consegue comprovar judicialmente que seus bens valem menos do que os débitos.

É quanto ela tem mais dívidas do que seu patrimônio somado. Quando a dívida fica maior, a chamada bola de neve, a pessoa pode pedir, em juízo, através de um advogado a falência. 

Como contrapartida, o falido é negativado nos órgãos de restrição ao crédito, como SPC e Serasa, e tem os bens penhorados e rateados para pagamento dos credores.

Além disso, fica por cinco anos impedido de gerir negócios e todos os bens adquiridos posteriormente são utilizados para o pagamento da dívida.

Quanto à legislação, temos a lei 11.127 de 2005, lei das falências que em seu art. 81 admite a falência da pessoa física em dois casos:

·         quando referir-se a firma individual, por não haver clara distinção entre o patrimônio pessoal e o patrimônio da empresa;

·          quando a sociedade for de responsabilidade ilimitada, pois sendo a responsabilidade ilimitada não há divisão entre o patrimônio da sociedade empresária e do sócio, que desta forma também poderá ser declarado falido.

As cinzas de nosso amor

As cinzas de nosso amor

É um lago negro o seu olhar

Fácil demais pra se envenenar

E nas suas curvas derrapar

E cair nas muitas águas do seu mar.

O seu sorriso é um sorriso misterioso

Sorriso indecifrável, impreciso e gostoso.

Seus sorrisos me atraíram como as borboletas

São atraídas pelo pólen das flores.

Os dias passam madrugadas.

E eu sozinho na estrada

E suas lembranças me seguem

Com teus carinhos me apeguei

Nossas loucuras, diversões foram minhas alegrias.

 Você foi à aurora é o crepúsculo de meus dias.

Cada momento ao seu lado foi com uma peça de teatro

Só que sem ensaios, sem luzes, sem câmaras.

Fizemos de um instante um grande momento

E por isso a peça terminou com muitos aplausos.

Pobre de mim, invento rimas assim pra você.

O velho poeta não rima mais...

A fonte de inspiração secou...

By: Ernandes Rodrigues

Quais são as fases do processo de treinamento? Quais dessas fases você acha mais interessante? O que as fases do processo têm a ver com o processo estratégico de Treinamento e Desenvolvimento?

Fases do processo de treinamento por ERNANDES PEREIRA RODRIGUES - sábado, 15 setembro 2012, 22:00

As fases do processo de treinamento são: · Levantamento das necessidades; · Planejamento; · execução do treinamento, e · avaliação do treinamento. Essas fases são interligadas e harmônicas entre si, não tendo nenhuma mais importante que outra, não obstante, acho muito interessante a questão da execução do treinamento pois sabemos que muitos são os que levanta as necessidades e até planeja, contudo não executa o treinamento. Nota-se que não adianta apenas motivar o empregado deve-se também qualificá-lo para o seu  melhor desenvolvimento dentro da organização. Formam-se assim duas ferramentas para o  seu crescimento: a motivação e a qualificação. È de suma importância realizar uma análise da  influência do treinamento no comportamento do indivíduo para a realização do seu trabalho Entende-se que treinamento tem como finalidade melhorar o desenvolvimento profissional do  ser humano na sua organização, e no desempenho das suas funções além de ser o processo que visa à preparação e ao aperfeiçoamento das habilidades e dos conhecimentos dos  funcionários de uma organização.

I fórum de Gestão de pessoas

A Gestão de Pessoas precisa estar alinhada à estratégia da organização. Como acontece esse alinhamento? Fale sobre a importância deste alinhamento.

I fórum por ERNANDES PEREIRA RODRIGUES - quinta, 6 setembro 2012, 23:13

O grande desafio das empresas hoje é identificar e implantar técnicas de gestão que podem garantir o sucesso no mercado competitivo em que se posicionam. Nesse contexto, a organização precisa estar alinhada com definições estratégicas claras, sustentadas por uma gestão com amplo envolvimento e participação de seus colaboradores. Esse alinhamento acontece através de processos básicos da gestão de pessoas estão consolidados em um conjunto de atividades assim classificadas: a) identificação e atração de uma força de trabalho  competente (planejamento de RH, recrutamento e seleção);  b) desenvolvimento  de  uma força de trabalho adequada e competente (orientação, treinamento e  desenvolvimento, avaliação de desempenho);  c) manutenção de um contingente de  trabalhadores comprometido e competente (compensação e benefícios, promoções e  transferências; d) desligamento dos que não são comprometidos e não são capazes E uma organização que pretende ter de si mesma uma visão estratégica precisa levar em conta que há um fluxo de conhecimentos que afeta o resultado como um todo. Por isso, faz-se necessário implantar ações que permitam conhecer, potencializar, integrar e subsidiar a gestão dos talentos e das competências individuais e institucionais em diferentes perfis de organizações e empresas. O êxito das organizações está relacionado com a capacidade de transformar sua estratégia competitiva em resultados por meio do capital humano.

I fórum de Direito empresarial

Fernando, com o intuito de lucratividade e habitualidade de forma profissional presta serviços, portanto, se enquadra no conceito de empresário. Essa afirmativa é correta? Justifique.

Re: Fórum 01 por ERNANDES PEREIRA RODRIGUES - quinta, 6 setembro 2012, 08:46

Sim.Para a teoria da empresa, qualquer atividade econômica, desde que exercida profissionalmente e destinada a produzir ou fazer circular bens ou serviços, é considerada empresarial e pode submeter-se ao regime jurídico comercial. Além disso, temos o artigo 966 do código Civil /02 que também complementa esse fim. Ser empresário não significa, simplesmente, praticar atividade negocial. A condição de empresário reclama a congregação de alguns requisitos básicos, porque trata-se de qualificação profissional. Caracteriza-se o empresário unipessoal pela reunião de cinco elementos: capacidade jurídica; ausência de impedimento legal para o exercício da empresa; efetivo exercício profissional da empresa; regime jurídico peculiar regulador da insolvência; e registro.

II fórum de Direito empresarial

A rede mundial de computadores tem sido vastamente utilizada para a realização de negócios jurídicos. Ocorre, contudo, que a virtualização da atividade comercial pode gerar algum tipo de dúvida e insegurança. Uma, por exemplo, é o reconhecimento do estabelecimento empresarial do vendedor. Nesses casos, existe um estabelecimento empresarial ou não? Justifique.

	Fórum II por ERNANDES PEREIRA RODRIGUES - sexta, 7 setembro 2012, 10:02
	Sim. Na definição dada pelo Código Civil em seu artigo que conceitua estabelecimento (artigo1. 142) não há nenhuma referência ao espaço físico como essencialidade para a configuração de um estabelecimento, sendo necessário apenas um complexo de bens que também não são determinados enquanto corpóreos ou incorpóreos.     Sendo assim, admite-se o entendimento de que seria possível um site de vendas de dados eletrônicos, sem possuir nenhum aspecto físico, sendo caracterizado como um estabelecimento, uma vez que houve uma organização de bens (dados para download) em uma localidade, ainda que virtual.     Dessa forma, a empresa poderá atuar no mercado e comercializar seu produto, constituindo, portanto, um estabelecimento.     Como bem explicita o pesquisador Osvaldo Balan Júnior: “O estabelecimento virtual aponta características próprias como: modo de acessibilidade, registro de endereço, além de outras que não lhe são exclusivas e são a ele transmitidas através do estabelecimento físico, pois estes possuem a mesma natureza jurídica”     Por fim, utilizando uma citação de Fábio Coelho que concorda com a acima exposta, é necessário enunciar que: “o estabelecimento eletrônico (cyberstore ou virtual store) possui idêntica natureza jurídica que o físico, aplicando-se àquele as mesmas determinações legais deste, como no caso do registro”.  Apesar de toda a discórdia que há sobre este assunto, seguindo a perspectiva dos autores Rubens Requião e Aldemario Araújo Castro podemos concluir que o estabelecimento virtual irá se constituir uma nova categoria jurídica, na medida em que preenche as exigências do artigo 1.142 do Código Civil e possui suas características próprias enquanto estabelecimento virtual, além de promover muitas vantagens para a sociedade como um todo, conforme já fora previamente argumentado neste verbete.

Diferenças entre chefes e líderes

Diferenças entre chefes e líderes

Nem todo chefe é líder. Porém o chefe pode se transformar em um líder, dependendo do modo como agir.

Quais as diferenças existentes entre os chefes e líderes? O bom chefe traz ordem e segurança ao se projetar planos formais, planejar estruturas organizacionais rígidas e observar os resultados dos planos. Já o líder trata com a mudança. Além de trazer ordem e segurança, os líderes estabelecem direção desenvolvendo uma visão do futuro; então, eles incluem as pessoas comunicando a elas essa visão e motivando-as a vencer obstáculos.

Silva (2002) realiza uma comparação entre chefes e líderes, conforme podemos visualizar no quadro abaixo.

Diferenças primárias entre gerentes e líderes

Até mesmo nos dias atuais não seria possível identificar um conjunto de traços de personalidade comum a todos os líderes. Alguns indivíduos possuem os mesmos traços, porém não necessariamente todos são líderes.

MERITOCRACIA NO SETOR PÚBLICO

A administração pública no Brasil encontra-se, atualmente, em processo de mudança acelerada, focado, basicamente, para uma maior valorização da eficiência, eficácia e efetividade no trato dos assuntos de interesse público. Isso se deve, sobretudo, a novos patamares condicionantes, erigidos, principalmente, a partir dos processos de globalização e de internalização dos preceitos de cidadania, do advento ou da popularização de novas técnicas de gerenciamento e, ainda, da ampliação exponencial do fluxo de dados à disposição dos mais diversos públicos.

Nesse contexto, apresenta-se como necessária a montagem de estratégias de ação voltadas à melhoria de aspectos do serviço público brasileiro reconhecidos como deficientes, tanto por especialistas no tema quanto pelos clientes-cidadãos envolvidos com a questão. Trata-se, sobretudo, de parâmetros definidos por Peter Drucker (consultor administrativo) (BEATTY, 1998) como verdadeiros “edemas organizacionais”, quais sejam: maior preocupação em evitar erros do que em assumir riscos, maior interesse em combater limitações de subalternos do que desenvolver potencialidades e maior valorização das relações humanas de cunho paternalista do que dos fatores de desempenho mensuráveis. Como se sabe, tais parâmetros predominam no serviço público no Brasil.

Como contraponto ao aparato vigente, apresenta-se como necessário o desenvolvimento e a aplicação de sistemas de mérito no âmbito dos segmentos administrativos públicos, como base para a ampliação da motivação funcional cotidiana, para um melhor aproveitamento do potencial humano e para uma conseqüente otimização do processo de gerenciamento do capital humano, principal ativo de uma organização, pública ou privada.

A questão do mérito em ambientes funcionais sempre suscitou polêmica, sobretudo no Brasil, onde a interpretação do conceito de igualdade, de essência distributiva, originado de um modo positivista generalizado de percepção e postura, adequado historicamente, mas questionável atualmente, constitui óbice de difícil superação ou mesmo de abordagem crítica.

O tema em foco é, em termos relativos, pouco estudado no País. As explicações para isso relacionam-se com as origens da administração no Brasil, os preceitos religiosos predominantes em nossa História, as condições sociais do País, as limitações técnico-administrativas de um grande número de gerentes públicos, as práticas políticas tradicionais, o sentimento de baixa auto-estima predominante, os baixos níveis de instrução e de informação da população e a precária percepção dos brasileiros em geral no que tange às suas prerrogativas de cidadãos.

Nas primeiras décadas do século XX, no Brasil, a esfera pública estava lastreada na lógica de solidariedade social, na qual os custos eram secundários tendo em vista a necessidade de compensação, através do emprego, da formação e da distribuição em todos seus matizes. Tinha-se um serviço público desestruturado, sem regras de promoção com base meritocrática. Predominavam como valor funcional, nesse contexto, as relações pessoais estabelecidas e uma tácita linha hereditária, sendo desconsiderados, em geral, os critérios mais explícitos de mérito.

A partir da década de 1930, com a reforma administrativa promovida por Getúlio Vargas, foram montadas as bases do serviço público brasileiro organizado, com seus pontos positivos e negativos, os quais ainda hoje trazem reflexos substanciais no cotidiano do funcionalismo. Predominou à época, o modelo burocrático, normatizado, voltado a coibir as práticas patrimonialistas até então predominantes no trato da “coisa pública”. Ficaram de lado, contudo, práticas e pressupostos mais modernos, assim como: nistração por objetivos, percepção de valores motivacionais por trás de desempenhos otimizados, hierarquia de necessidades humanas, foco nos resultados etc. Destaca-se que já surgia, na época, a idéia de estabelecimento de um sistema de mérito funcional voltado ao fortalecimento de uma burocracia estatal operativa e adequada aos desafios de uma crescente demanda por serviços públicos de melhor qualidade e maior quantidade. Apesar de alguns poucos sucessos, o objetivo meritocrático vislumbrado não foi alcançado nos parâmetros adequados e esperados.

Mesmo após a II Guerra Mundial, quando aspectos de produtividade e qualidade foram amplamente divulgados e aplicados em grande parte do mundo – principalmente no que tange a aspectos de administração de recursos humanos –, no Brasil, os avanços foram limitados diante da necessidade de amplo desenvolvimento de uma cultura meritocrática realmente efetiva.

Somente a partir dos anos 1970, quando tem início a crise do Estado, o ideário em prol da inserção da administração pública em um universo de parâmetros modernizantes começou a surgir de forma embrionária, desenvolvendo-se, no entanto, um pouco mais, nas décadas seguintes.

Em 1988, no entanto, a nova Constituição Federal, elaborada à luz da justiça social, se, por um lado, ampliou os direitos dos funcionários públicos em geral, por outro, “engessou” ainda mais o serviço público, comprometendo o que restava de flexibilidade no que tange à administração de recursos humanos. Representou, nesse aspecto, o ápice do “isonomismo”, antítese de sistemas de mérito racionais, objetivos e de uso corrente e bem sucedido em todo o mundo, desde antes do início da Era Cristã. A tarefa de convencimento no que tange à criação e aplicação de sistemas meritocráticos no serviço público brasileiro tornou-se, então, mais difícil. É possível afirmar que houve um retrocesso na busca de soluções para a questão da justiça funcional, aqui vista como um busca constante pela “compensação” por serviços prestados e comprometimento acima da média, no âmbito dos servidores públicos.

Já nos anos 1990, buscava-se, em geral, maior eficiência administrativa no serviço público, dentro de um espectro que incorporava uma maior preocupação com os clientes-cidadãos, com as relações de custo-benefício, o controle por resultados e a valorização crescente dos ativos humanos funcionais.

Nesta primeira década do século XXI, a cultura burocrática tradicional do serviço público brasileiro ainda predomina, com suas nuances de pouco dinamismo, lentidão e centralismo. Fatores como atendimento eficiente e eficaz às missões constitucionais, satisfação plena da clientela interna e externa e incentivo a inovações cotidianas não são a tônica no serviço público. Em um universo de crescente demanda, cobrança e transparência, os planos meritocráticos voltados à divulgação, no âmbito do serviço público brasileiro, do conceito de que “fazer mais e melhor vale e valerá a pena”, apresentam-se como soluções modernizadoras diante de um quadro que exige pró-atividade gerencial efetiva. Tal quadro, em resumo, apresenta as seguintes distorções: 

• neutralização das iniciativas de servidores públicos de características empreendedoras;

• predominância de sistemas de administração de pessoal burocratizados e pouco flexíveis;

• insatisfação dos cidadãos-usuários quanto ao atendimento proporcionado;

• predominância, quando existentes, de políticas de pessoal obsoletas e pouco flexíveis; e

• baixo nível de motivação entre os servidores públicos, sobretudo os mais capacitados e dedicados.

Esse quadro gerador de problemas de monta aos gerentes públicos exige tratamento específico, que engloba a construção de sistemas de mérito no universo de trabalho.

Para ampliar a clareza, destaca-se que Sistema de Mérito representa um conjunto de procedimentos que inclui avaliações objetivas com base em indicadores pré-selecionados e que leve a uma percepção individualizada ou coletiva de valor meritocrático, a qual propiciará condições para uma distribuição de benefícios préconcebidos. Tais sistemas, comuns em vários países considerados modernos, inclusive em alguns segmentos do Brasil, são estruturados com o objetivo de motivar funcionários e fazer-lhes justiça, gerando, em conseqüência, uma ampliação constante dos níveis de satisfação e de produtividade.

A tarefa de construção de sistemas de mérito exige esforço direcionado e determinado, sobretudo em função de alguns óbices prevalentes, com destaque, no serviço público. São eles:

• tradição cultural administrativa brasileira, na qual as avaliações são usadas mais como instrumento punitivo do que como vetor de motivação funcional;

• sistemas de ascensão funcional pouco definidos, restritos ou inexistentes, de limitada flexibilidade técnica e, muitas vezes, não lastreados em bases comprováveis de mérito;

• todas as situações, mesmo falta de compromisso dos gerentes públicos em relação à correta administração de sistemas de mérito, sobretudo pela prevalência da chamada “ideologia da cordialidade”1 – ideário que incorpora a necessidade de demonstração de cordialidade com o próximo em aquelas que exigem posturas mais corretivas – no âmbito das relações entre gerentes e subordinados do serviço público brasileiro;

• necessidade de identificação de indicadores objetivos de mérito funcional – trabalha-se normalmente com conceitos de “responsabilidade”, “assiduidade”, “pontualidade”, “competência” etc., quando a demanda pública já pressupõe a

necessidade de visualização de aspectos como “capacidade de gerar integração”, “visão de futuro”, “postura contra a burocratização”, “capacidade de inovação”, “disposição para o trabalho em equipe”, “habilidade para transformar conhecimento em valor” etc.;

• receio de destruição de ambientes funcionais “harmônicos”, os quais são mantidos em estado de preservação muito em função do chamado “pacto da mediocridade”, caracterizado, grosso modo, quando funcionários fingem que trabalham e se dedicam ao extremo; gerentes fingem que administram tecnicamente, sobretudo em termos do exercício da função “controle”, e todos fingem que se importam, como prioridade, com os clientes internos e externos de uma organização; e

• inexistência de planos de carreira compatíveis com sistemas de mérito – destaca-se que, na maioria dos casos do serviço público, apesar da limitada flexibilidade, é possível, com criatividade, a efetivação de sistemas de mérito sem extrapolação dos parâmetros legais.

Em pesquisas realizadas no âmbito do serviço público (MORAES, 1996) - com amostragem de diversos públicos (33 órgãos) - sobre aspectos motivacionais, foram obtidos, entre diversos outros, os seguintes dados arredondados:

⇒Vantagens de trabalhar no órgão (de cada um dos pesquisados)

1. Bom ambiente de trabalho – 31%

2. Possibilidade de aprendizado constante – 19%

3. Importância do trabalho realizado – 17%

4. Atuação profissional dos chefes – 15%

5. Salário adequado – 8%

6. Outros – 10%

⇒Desvantagens de trabalhar no órgão (de cada um dos pesquisados)

1. Falta de condições de trabalho – 23%

2. Falta de reconhecimento pelo trabalho – 17%

3. Sem desvantagens – 15%

4. Baixos salários – 15%

5. Baixa imagem institucional do órgão – 13%

6. Poucas oportunidades para aperfeiçoamento – 4%

7. Outros – 13%

⇒Pontos fracos dos sistemas de mérito internos (dos órgãos envolvidos na pesquisa)

1. Politicagem envolvida – 30%

2. Avaliações sem critérios objetivos – 28%

3. Nada é prejudicial – 14%

4. Não existe sistema de mérito interno – 14%

5. Distribuição restrita de mérito – 9%

6. Outros – 5%

⇒Aspectos que contribuiriam para melhorar a motivação no trabalho

1. Reconhecimento pelo trabalho realizado – 25%

2. Salário maior – 14%

3. Melhoria das condições de trabalho – 13%

4. Avaliação funcional mais objetiva – 11%

5. Participação em mais cursos – 10%

6. Criação de planos de carreira – 7%

7. Melhoria da qualidade dos gerentes/chefes – 7%

8. Outros – 13%

⇒ Principais razões para a satisfação na carreira

1. Ocupação de cargos de chefia – 18%

2. Elogios recebidos – 16%

3. Respeito advindo dos colegas – 15%

4. Oportunidades obtidas na carreira – 13%

5. Participação em cursos – 13%

6. Promoções conseguidas – 10%

7. Outros – 15%

⇒ Principais razões para a insatisfação na carreira

1. Falta de reconhecimento funcional – 41%

2. Politicagem existente no órgão – 30%

3. Outros – 29%

Em termos mais gerais, resume-se a pesquisa da seguinte forma:

⇒A motivação para um desempenho mais eficiente no trabalho viria com:

1. Incentivos relacionados com o gerenciamento cotidiano dos recursos humanos – 72%

2. Incentivos de natureza especificamente financeira – 15%

3. Incentivos relacionados com a melhoria das condições de trabalho – 13%

⇒Razões genéricas para satisfação na carreira

1. De natureza financeira + outras de natureza diversa – 56%

2. De natureza não financeira – 42%

3. De natureza exclusivamente financeira –2%

Dos resultados das pesquisas, pode-se depreender que a questão da motivação humana no trabalho – no caso, no universo funcional público – incorpora matizes bem mais amplas que a simples percepção da necessidade de um salário maior, a qual, obviamente, é de vital importância para todos.

Em termos de reflexos práticos a serem obtidos a partir da implantação de sistemas de mérito em organizações públicas, destacam-se:

• modernização da dinâmica de gerenciamento de recursos humanos;

• diminuição das “cobranças gerenciais por melhor desempenho”;

• melhoria dos padrões de iniciativa funcional;

• diminuição da necessidade de gerenciamento em bases autocráticas, em proveito da prevalência da gerência participativa;

• utilização mais produtiva do potencial de trabalho de cada servidor;

• melhoria dos padrões de auto-aperfeiçoamento;

• ampliação da disposição individual para assumir responsabilidades e atingir metas;

• ampliação da dedicação individual e coletiva ao trabalho;

• restrição ao paternalismo e ao patrimonialismo;

• diminuição dos “casuísmos”; e

• ampliação, em larga escala, da justiça funcional e da motivação geral.

A implementação de sistemas de mérito, por suas características intrínsecas, traz, enfim, conseqüências muito positivas e significativas para os órgãos públicos, seus recursos humanos e as clientelas interna e externa envolvidas, assim como forma a base para o estabelecimento de uma nova cultura organizacional, desta feita pautada no mérito pessoal e coletivo, o que se apresenta como aspecto condizente com os rumos desejados para a administração pública neste novo século.

Vale considerar que sistemas de mérito representam instrumentos gerenciais de sustentação dos interesses da organização e de seus recursos humanos, os quais, em conjunto, estão sempre em busca de resultados organizacionais, coletivos e individuais.

Tais sistemas visam, sobretudo, a atender aos quatro aspectos abaixo:

• as pessoas não gostam de ser tratadas da mesma maneira, pois prezam uma relativa individualidade;

• a maior parte dos gerentes públicos prefere administrar com base na idéia de desempenho médio, o que gera insatisfação e perda de motivação no âmbito dos recursos humanos mais dedicados;

• não podem ser formadas grandes equipes de trabalho sem a valorização e o reconhecimento dos talentos e esforços individuais;

• não há como construir uma grande organização sem a superação da “profissionalização de subsistência” – atuação profissional limitada ao estritamente necessário, ou postura do esforço mínimo.

A busca pelo “bem comum”, considerada por muitos filósofos como motivo maior de nossa existência, estará sempre mais próxima do sucesso quando são implantados organizacionalmente sistemas de mérito competentes que permitam suprimir injustiças funcionais pela real valorização do esforço coletivo e individual.

No bojo desse contexto, a Abin está lançando seu Programa de Mérito Institucional, que deverá suprir a demanda interna, percebida ou não, por reconhecimento funcional correlacionado com os níveis de contribuição individual ou coletiva em prol do desenvolvimento da organização e do cumprimento cada vez mais efetivo de suas atribuições legais. Transparência, amplitude, justiça, capacitação e motivação são as expressões-chave do Programa.

Destaca-se que o Programa em foco decorre da Política de Capital Humano da Abin, aprovada e divulgada em abril deste ano.

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FONTE: REVISTA BRASILEIRA DE INTELIGÊNCIA