Resenha crítica sobre inteligência organizacional

                              Resenha Crítica

Universidade Estadual do Piauí- UESPI

Autor: Prof: Ernandes.

Curso: Bacharelado em administração pública

Disciplina: Sociologia organizacional

1-REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

, C.; SCHON, D. Organizational learning: a theory of action perspective. Reading, MA : Addison-Wesley, 1978. BLANNING, Robert; KING, David R. Organizational Intelligence: AI in organizational design, modeling and control. [S. l.] : IEEE Computer Society , 1996. CHOO, Chun W. Information management for the intelligent organization: the art of scanning the environment. 2. ed. [S.l.] : ASIS, 1998a. (ASIS monograph series). CHOO, Chun W. The art of scanning the environment. ASIS Bulletin Article pre-print, 1998b. Disponível em:  Acesso em: 1 mar. 1999. CHOO, Chun W. The knowing organization: how organizations use information to construct meaning, create knowledge, and make decisions. New York : Oxford University, 1998c. DAMANPOUR, F. Organizational complexity and innovation: developing and testing multiple contingency models. Management Science, v. 42, n. 5, p. 693-716, 1996. KIRN, S. Organizational intelligence and distibuted AI. In: O’HARE, G.; JENNINGS, N. Foundations of distibuted artificail intelligence: sixth generation computer technology series. [S. l.] : Wiley Inter-Science, 1995. KOLB, D. A. A gestão e o processo de aprendizagem. In STARKEY, K. Como as organizações aprendem: relatos do sucesso das grandes empresas. São Paulo : Futura, 1997. MC MASTER, M. D. The intelligence advantage: organizing for complexity. Newton, MA : Butterworth-Heinemann, 1996. MORESI, Eduardo. Delineando o valor do sistema de informação de uma organização. Ciência da Informação, Brasília, v. 29, n. 1, 2000. NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro : Campus, 1997. SACKMANN, S. A. Culture and subcultures: an analysis of organizational knowledge. Administrative Science Quaterly, v. 37, n. 1, p. 140-161, 1992. SPECK, R. van der; HOOG, R. de. Towards a methodology for knowledge management. Disponível em:  Acesso em: 20 maio 1997. STATA, R. Aprendizagem organizacional: a chave da inovação gerencial. In: STARKEY, K. Como as organizações aprendem: relatos do sucesso das grandes empresas. São Paulo : Futura, 1997. THOMPSON, James. Organizations in action - 1967. In: SHAFRITZ, Jay M.; OTT, J. Steven. Classics of organization theory. 4. ed. New York: Harcourt Brace College, 1996. TZU, Sun. A arte da guerra. 18. ed. [S. l.] : Record, 1996. URDANETA, I. P. Gestión de la inteligencia, aprendizaje tecnológico y modernización del trabajo informacional: retos y oportunidades. Caracas : Universidad Simón Bolivar, 1992.

2-Credenciais do autor

Este presente artigo foi apresentado pelo estudante de doutorado Eduardo Amadeu Dutra Moresi em ciência da informação da Universidade de Brasília, onde aborda o tema: Inteligência organizacional: um referencial integrado.

3-Perspectiva teórica do artigo

O autor tem como propósito é fazer uma apresentação descritiva dos fatores que possibilitam desenvolver a inteligência no âmbito das organizações.

4-Resumo do livro

Inicialmente, o autor aborda a questão da gestão do conhecimento, onde são definidos os conhecimentos tácito, explícito e cultural, onde o mesmo faz uma retrospectiva no tempo e observa as mudanças que ocorreram nas organizações ao longo do tempo onde provoca um impacto não somente nas organizações, mas em toda a sociedade que integra na mesma. O mundo que no passado nos parecia ser conhecido, hoje é misterioso, contudo, o autor ressalva que nele há incontáveis oportunidades para aqueles que compreendem as dificuldades de aprender as novas formas de refletir de uma era de mudanças que já surgiu.

Em seguida, o autor faz uma pergunta: o que é aprendizado organizacional e em que difere do individual? A partir dessa questão, é apresentada uma conceituação relativa ao desenvolvimento do aprendizado nas organizações. A teoria de ação, um clássico desse assunto, é abordada sinteticamente.

No primeiro item, o autor faz uma análise sobre a gestão do conhecimento, onde ele descreve os tipos de conhecimentos.

O autor nos lembra de que é preciso definir os dois tipos de conhecimento que podem ser identificados em uma organização: o formal ou tácito e o informal. O conhecimento formal é aquele que está materializado nos livros, manuais, documentos, periódicos, base de dados, repositórios etc. Por ser um produto concreto, ele normalmente é captado pelas organizações. O outro tipo, o conhecimento informal, é aquele gerado e utilizado no processo de produção do conhecimento formal, constituindo-se de ideias, fatos, suposições, decisões, questões, conjecturas, experiências e pontos de vista. Por conter a inteligência do conhecimento formal, ele é um ativo patrimonial de imenso valor, apesar de se perder ao longo do tempo por falta de mecanismos para que seja coletado, estruturado, compartilhado e reutilizado. Portanto, gerenciar o conhecimento formal e informal em uma organização é o grande desafio a ser vencido. As duas formas de interação, entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito e entre o indivíduo e a organização, realizarão quatro processos principais da conversão do conhecimento que, juntos, constituem a criação do conhecimento.

Eduardo Amadeu emitem suas ideias de acordo com alguns estudiosos como Sackmann (1992) identifica quatro tipos de conhecimento cultural em uma organizacional:

·         Conhecimento de dicionário que compreende as descrições mais comuns, incluindo expressões e definições usadas na organização para descrever  ”o que”” de situações, tais como o que é considerado um problema ou o que é considerado um sucesso; –

·         Conhecimento de diretório que se refere às práticas comuns e é conhecimento sobre as sequencias de eventos e suas relações de causa e efeito que descrevem  “o como”” dos processos, semelhante a como um problema é resolvido ou como o sucesso é alcançado; –

·         Conhecimento de manual que engloba as prescrições para compor e aperfeiçoar estratégias que recomendam qual ação deve ser tomada, por exemplo, para resolver um problema ou tornar-se um sucesso; –

·         Conhecimento axiomático refere-se às razões e explanações das causas finais ou das premissas a priori que são consideradas “no por que”” eventos acontecem.

Em seguida, o autor conceitua a gestão do conhecimento que pode ser vista como o conjunto de atividades que busca desenvolver e controlar todo tipo de conhecimento em uma organização, visando à utilização na consecução de seus objetivos. Este conjunto de atividades deve ter como principal meta o apoio ao processo decisório em todos os níveis. Para isto, é preciso estabelecer políticas, procedimentos e tecnologias que sejam capazes de coletar, distribuir e utilizar efetivamente o conhecimento, representando fator de mudança no comportamento organizacional.

No tópico APRENDIZADO ORGANIZACIONAL, o autor faz a pergunta seguinte: o que é aprendizado organizacional e em que difere do individual? Em geral, existe uma tendência a pensar em aprendizado como um processo pelo qual indivíduos adquirem novos conhecimentos e percepções, modificando dessa forma seu comportamento e suas ações. O aprendizado organizacional implica também novas percepções e comportamento modificado, mas difere da aprendizagem individual em vários aspectos. Primeiro, a aprendizagem organizacional ocorre por meio de percepções, conhecimentos e modelos mentais compartilhados. Assim sendo, as organizações podem aprender somente na velocidade em que o elo mais lento da cadeia aprende.

A mudança fica bloqueada, a menos que todos os principais tomadores de decisão aprendam juntos, venham a compartilhar crenças e objetivos e estejam comprometidos em tomar as medidas necessárias à mudança. Segundo, o aprendizado é construído com base em conhecimentos e experiências passados, isto é, com base na memória. A memória organizacional depende de mecanismos institucionais (por exemplo, políticas, estratégias e modelos explícitos), usados para reter conhecimento (Stata, 1997).

Naturalmente, as organizações dependem também da memória dos indivíduos. Mas contar exclusivamente com indivíduos significa arriscar-se a perder lições e experiências conseguidas a duras penas, pois pessoas migram de um emprego para outro. À semelhança das pessoas, as organizações aprendem e desenvolvem diferentes estilos de aprendizagem. Isso se dá através de suas interações com o ambiente e através de suas escolhas de como se relacionar com ele.

São discutidos, também, aspectos relativos às atividades que buscam desenvolver e controlar todo tipo de conhecimento em uma organização, visando à utilização na consecução de seus objetivos. Assim, o conhecimento organizacional deve ser canalizado para potencializar o aprendizado da organização, onde a teoria de ação mostra as interações de primeira e segunda ordem.

Na conceituação de monitoração ambiental, foram incluídos a definição, os modos e alguns princípios de boas práticas. Finalmente, no último item, são feitas algumas considerações sobre inteligência organizacional. A seguir, define-se inteligência organizacional, além de distingui-la sob dois pontos de vista mutuamente dependentes: como um processo (dinâmico) e como um produto (estático).

No item INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL (Moresi 2000) ressalva que antes de definir inteligência organizacional, cabe uma questão muito simples: quais são as características de uma pessoa inteligente? Uma resposta seria a seguinte: – uma habilidade excepcional de obter informações complexas provenientes do mundo externo; – uma habilidade excepcional de apropriadamente a estas informações; – uma capacidade de aprender rapidamente. Inteligência organizacional refere-se à capacidade de uma corporação como um todo de reunir informação, inovar, criar conhecimento e atuar efetivamente baseada no conhecimento que ela gerou (McMaster, 1996). Esta capacidade é a base de sucesso em ambientes sujeitos a mudanças rápidas e altamente competitivos. Assim, uma organização inteligente, analogamente aos seres humanos, deve possuir as seguintes características: – uma curiosidade receptiva e astuta; – um conjunto de respostas que seja consistente, mas flexível; – uma capacidade de aprender rapidamente. A inteligência organizacional pode ser vista sob dois pontos de vista mutuamente dependentes: – como um processo (dinâmico); – como um produto (estático). Como um produto, ela refere-se à totalidade da informação estruturada, sintetizada e direcionada para um objetivo, que é gerada quando o sistema de informação de uma organização aumenta a sua capacidade de solução de problemas.

Conclusão da resenha

Dentro de uma visão integrada, uma organização é vista como um sistema aberto que existe em um ambiente e dele depende para sobreviver e prosperar por isso, uma organização necessita conhecer com exatidão as ameaças e oportunidades presentes no ambiente, o que é possível por intermédio da monitoração ambiental. Entretanto, as informações coletadas devem se transformar em conhecimento que possibilite perceber ameaças e oportunidades e desencadear as ações decorrentes.

 Nesse sentido, o desenvolvimento da inteligência organizacional passa a assumir um papel fundamental para que a organização possa atender aos desafios dos componentes ambientais. A inteligência apoiar-se-á na criação do conhecimento organizacional que, potencializado pelo aprendizado organizacional, criará as condições necessárias para que a organização possa inovar e adaptar-se à dinâmica e complexidade das condições ambientais.

Para que uma organização possa acompanhar a dinâmica do ambiente em que está inserida e as necessidades de melhorias em sua estrutura interna, atuando sempre com efetividade, é preciso que tenha um sistema de inteligência organizacional eficiente.

Por fim, conclui-se que o desenvolvimento da inteligência organizacional passa a assumir um papel fundamental para que a organização possa atender aos desafios dos componentes ambientais.

Critica da resenha

O artigo oferece subsídios à construção dos nossos conhecimentos diante da esfera social e econômica, bem como um grande suporte para diversos tipos de pesquisas no ramo das ciências sociais.

Indicações da resenha

O presente artigo serve como um manual para subsidiar estudantes dos cursos que envolvem as ciências sociais, da informação e econômicas afim de que possam formar conhecimentos sólidos.

Segundo Bresser Pereira a reforma do Estado realizada em 1995, durante o governo Fernando Henrique Cardoso, deu ênfase ao fortalecimento das instituições sociais. Quais instituições ganharam mais força e como se deu esse processo?

A nova reforma de 1995 oferece uma combinação de instrumentos administrativos e políticos, apostando que desta forma logrará superar a ineficiência e o autoritarismo da burocracia e oferecer uma alternativa ao individualismo radical da nova direita neoliberal. Uns dos motivos para a reforma de 1995 foi à necessidade de consolidar o desempenho das organizações públicas, de forma compatível com um estado forte e democrático.

Três instituições organizacionais emergem da reforma, ela própria um conjunto de novas instituições: as “agências reguladoras”, as “agências executivas”, e as “organizações sociais”.

No campo das atividades exclusivas de Estado, as agências reguladoras serão entidades com autonomia para regulamentar os setores empresariais que operem em mercados não suficientemente competitivos, enquanto as agências executivas ocupar-se-ão principalmente da execução das leis. Tanto em um caso como no outro, mas principalmente nas agências reguladoras, a lei deixará espaço para ação reguladora e discricionária da agência, já que não é possível nem desejável regulamentar tudo através de leis e decretos. No campo dos serviços sociais e científicos, ou seja, das atividades que o Estado executa, mas não lhe são exclusivas, a ideia é transformar as fundações estatais hoje existentes em “organizações sociais”.

Na Concepção De Max Weber a Burocracia é a Forma Mais Abrangente De Dominação Moderna. Explique Quais Transformações Ocorreram Na Sociedade e No Estado Moderno Para Garantir a Dominação Burocrática.

Sabe-se desde primórdios, o mundo sempre mudou, e nessa mesma embarcação mudou também o comportamento organizacional das organizações. O mundo que nos era familiar parece ser misterioso cada vez mais. Entretanto, ele está cheio de incontáveis oportunidades para aqueles que compreendem as dificuldades de aprender as novas maneiras de pensar de uma era de mudanças que já surgiu.
A teoria burocrática surgiu devido à necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como, o comportamento dos membros dela participantes, é aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana e principalmente às empresas. O sistema burocrático só sobrevive por que as exigências do ambiente são óbvias e as exigências das tarefas individuais são mínimas, não necessitando de grandes processos.

 O ambiente externo de uma organização passa a se caracterizar por significativas mudanças, que ocorrem nos campos sociais, econômico, político e tecnológico. Para que a organização possa sobreviver, diante das adversidades que se apresentam, é preciso que ela conheça o ambiente e atue com eficácia.

Teoria burocrática

Origens

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da administração ao redor dos anos 1940, principalmente em função dos seguintes aspectos:

1 - A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações Humanas, que não possibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais;

2 - a necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como, o comportamento dos membros dela participantes, é aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana e principalmente às empresas;

3 - o crescente tamanho e complexidade das empresas passam a exigir modelos organizacionais bem mais definidos;

4 - o ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador.

Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada, muito minuciosamente e, em hipótese alguma, permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os administradores não tardaram em tentar aplicá-los na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.

Então a burocracia é uma forma de organização que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance dos objetivos.

Weber identifica três fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia:

§  O desenvolvimento de uma economia monetária: Na Burocracia, a moeda assume o lugar da remuneração em espécie para os funcionários, permitindo a centralização da autoridade e o fortalecimento da administração burocrática;

§  O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno;

§  A superioridade técnica – em termos de eficiência – do tipo burocrático de administração: serviu como uma força autônoma para impor sua prevalência.

O desenvolvimento tecnológico fez as tarefas administrativas tenderem ao aperfeiçoamento para acompanhá-lo. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas. Além disso, nas grandes empresas há uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento.

Segundo o conceito popular, a burocracia é visualizada geralmente como uma empresa, repartição ou organização onde o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo as soluções rápidas e eficientes. O termo é empregado também com o sentido de apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas, causando ineficiência à organização. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema.

Entretanto para Max Weber a burocracia é exatamente o contrário, é a organização eficiente por excelência e para conseguir esta eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas devem acontecer. Em relação a este parágrafo acrescente-se que para Merton¹, não existem uma organização totalmente racional e o formalismo não tem a profundidade descrita por Weber. Assim pode-se dizer que para outros estudiosos a Burocracia não é tão eficiente como Weber apresenta, levando ao excesso de formalismo, de documentação e de papelório, isto leva a baixa eficiência.

Disfunções da Burocracia segundo Merton:

1. Internalização das Regras e Apego aos Regulamentos – As normas e regulamentos passam a se transformar de meios em objetivos. Passam a ser absolutos e prioritários. Os regulamentos, de meios, passam a ser os principais objetivos da burocracia. 2. Excesso de Formalismo e de Papelório – A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações dentro da burocracia a fim de que possa ser devidamente testemunhado por escrito pode conduzir à tendência ao excesso de formalismo, de documentação e de papelório. 3. Resistência Mudanças – Como tudo dentro da burocracia é rotinizado, padronizado, previsto com antecipação, o funcionário geralmente se acostuma a uma completa estabilidade e repetição daquilo que faz, o que passa a lhe proporcionar uma completa segurança a respeito de seu futuro na burocracia. 4. Despersonalização do Relacionamento – A burocracia tem como uma de suas características a impessoalidade no relacionamento entre funcionários. Daí o seu caráter impessoal, pois ela enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam. Isto leva a uma diminuição das relações personalizadas entre os membros da organização. 5. Categorização como Base do Processo Decisorial – A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade. Portanto, quem toma decisões em qualquer situação será aquele que possui a mais elevada categoria hierárquica, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto. 6. Superconformidade às Rotinas e aos Procedimentos – Com o tempo, as regras e rotinas tornam-se sagradas para o funcionário. O impacto dessas exigências burocráticas sobre a pessoa provoca profunda limitação em sua liberdade e espontaneidade pessoal. 7. Exibição de Sinais de Autoridade – Surge a tendência á utilização intensa de símbolo de status para demonstrar a posição hierárquica dos funcionários, como uniforme, mesa etc. 8. Dificuldade no Atendimento a Clientes e Conflitos com o Público – O funcionário está voltado para dentro da organização. Esta atuação interiorizada para a organização o leva a criar conflitos com os clientes da organização. Todos os clientes são atendidos se forma padronizada, de acordo com regulamentos e rotinas internos, fazem com que o público se irrite com a pouca atenção e descanso para com seus problemas particulares e pessoais.

¹ Robert King Merton, nascido Meyer R. Schkolnick, (Filadélfia, 5 de Julho de 1910 — Nova Iorque, 23 de Fevereiro de 2003) foi um sociólogo estadunidense. É considerado um teórico fundamental da burocracia, da sociologia da ciência e da comunicação de massa. Passou a maior parte de sua vida acadêmica ensinando na Universidade Columbia. É pai do economista Robert C. Merton.

Principais características

Caráter legal das normas e regulamentos

É uma organização ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito. É baseada em legislação própria que define com antecedência como a organização deve funcionar.

§  São escritas.

§  Procuram cobrir todas as áreas da organização.

§  É uma estrutura social racionalmente organizada.

§  Conferem às pessoas investidas da autoridade um poder de coação sobre os subordinados e também os meios coercitivos capazes de impor a disciplina.

§  Possibilitam a padronização dentro da empresa.

Caráter formal das comunicações

A burocracia é uma organização ligada por comunicação escrita. Todas as ações e procedimentos são feitos por escrito para proporcionar a comprovação e documentação adequadas.

Caráter racional e divisão do trabalho

A Burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho. Esta divisão do trabalho atende a uma racionalidade que é adequada ao objetivo a ser atingido, ou seja, a eficiência da organização, através de:

§  aspecto funcional da burocracia;

§  divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder;

§  estabelecimento das atribuições de cada participante;

§  cada participante passa a ter o seu cargo específico, suas funções específicas e sua área de competência e de responsabilidade;

§  cada participante sabe qual é a sua capacidade de comando sobre os outros e quais os limites de sua tarefa;

Impessoalidade nas relações

Essa distribuição de atividade é feita impessoalmente, ou seja, é feita em termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas:

§  considera as pessoas como ocupantes de cargos e de funções;

§  o poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa;

§  obedece ao superior não em consideração a pessoa, mas ao cargo que ele ocupa;

§  as pessoas vêm e vão, mas os cargos permanecem;

§  cada cargo abrange uma área ou setor de competência e de responsabilidade.
Hierarquia da autoridade

A burocracia estabelece os cargos segundo o princípio de hierarquia:

§  cada subordinado deve estar sob a supervisão de um superior;

§  não há cargo sem controle ou supervisão;

§  a hierarquia é a ordem e subordinação, a graduação de autoridade correspondente às diversas categorias de participantes, funcionários e classes;

§  os cargos estão definidos por meio de regras limitadas e específicas.

Rotinas e procedimentos

A burocracia fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo:

§  O ocupante do cargo não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impõe que ele faça;

§  a disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por um conjunto de regras e normas, que tentam ajustar o funcionário às exigências do cargo e das organizações;

§  todas as atividades de cada cargo são desempenhadas segundo padrões claramente definidos.

Competência técnica e Meritocracia

Na burocracia a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica:

§  admissão, transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios válidos para toda a organização;

§  necessidade de exames, concursos, testes e títulos para a admissão e promoção dos funcionários.
Profissionalização dos participantes

A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos seus participantes. Cada funcionário é um profissional pelas seguintes razões:

§  é um especialista, ou seja, cada funcionário é especializado nas atividades do seu cargo;

§  é assalariado - os funcionários da burocracia participam da organização e recebem salários correspondentes ao cargo que ocupam;

§  é nomeado por superior hierárquico;

§  seu mandato é por tempo indeterminado;

§  segue carreira dentro da organização;

§  não possui a propriedade dos meios de produção, o administrador profissional administra a organização em nome dos proprietários;

§  é fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, o funcionário passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organização.

Completa previsibilidade do funcionamento

O modelo burocrático de Weber parte da pressuposição de que o comportamento dos membros da organização é perfeitamente previsível:

§  os funcionários devem comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização;

§  tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever todas as ocorrências e transformar em rotina sua execução.

Vantagens da Burocracia

Weber viu inúmeras razões para explicar o avanço da burocracia sobre as outras formas de associação.

§  Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização;

§  Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres;

§  Rapidez nas decisões, pois, cada um conhece o que deve ser feito, por quem e as ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos;

§  Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita. A informação é discreta, já que é passada apenas a quem deve recebê-la;

§  Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, redução de custos e de erros, pois os procedimentos são definidos por escrito;

§  Continuidade da organização através da substituição do pessoal que é afastado;

§  Redução no nível de atrito, entre as pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo que é exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidade e as do outro;

§  Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias;

§  Subordinação dos mais novos aos mais antigos dentro de uma forma estrita e bem conhecida, de modo que o supervisor possa tomar decisões que afetam o nível mais baixo;

§  Confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas. As decisões são previsíveis e o processo decisório elimina a discriminação pessoal;

§  Benefícios sob o prisma das pessoas na organização, pois a hierarquia é formalizada, o trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treinadas para se tornarem especialistas em seus campos As pessoas podem fazer carreira na organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica.

Racionalidade Burocrática

A racionalidade é um conceito muito ligado à Burocracia para Weber e implica na adequação dos meios aos fins. No contexto burocrático, isto significa eficiência.


A Burocracia é baseada em

§  caráter legal das normas

§  caráter formal das comunicações

§  a impessoalidade no relacionamento

§  a divisão do trabalho

§  hierarquização de autoridade

§  rotinas e procedimentos.

§  competência técnica e mérito

§  especialização da administração

§  profissionalização

§  previsibilidade do funcionamento
Conseqüências previstas

§  previsibilidade do comportamento humano.

§  padronização do desempenho dos participantes.

Objetivos

Máxima eficiência da organização:

§  uma organização é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para a implementação das metas,

§  a racionalidade funcional é atingida pela elaboração – baseada no conhecimento cientifico – de regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de encontro à eficiência.

Weber usa o termo burocratização em um sentido mais amplo, referindo-se também às formas de agir e de pensar que existem não somente no contexto organizacional, mas que permeiam toda a vida social antiga.

Disfunções da burocracia

Conseqüências imprevistas são oito:

 nternalização das regras e exagerado apego aos regulamentos

As normas e regulamentos se transformam de meios, em objetivos. Passam a ser absolutos e prioritários. O funcionário adquire "viseiras" e esquece que a flexibilidade é uma das principais características de qualquer atividade racional. Os regulamentos passam a ser os principais objetivos do burocrata, que passa a trabalhar em função deles.

]Excesso de formalismo e de papelório

É a mais gritante disfunção da burocracia. A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações pode conduzir a tendência ao excesso de formalismo, de documentação e, conseqüentemente de papelório.


Resistência às mudanças

O funcionário acostumado com a repetição daquilo que faz, torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos. Qualquer novidade torna-se uma ameaça à sua segurança. Com isto a mudança passa a ser indesejável.


Despersonalização do relacionamento

A burocracia tem como uma de suas características a impessoalidade no relacionamento entre os funcionários, já que enfatiza os cargos e não as pessoas levando a uma diminuição das relações personalizadas entre os membros da organização.
Categorização como base do processo decisório

A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade, portanto quem toma decisões será aquele mais alto na hierarquia.
Superconformidade às rotinas e procedimentos

A burocracia se baseia em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as pessoas façam exatamente aquilo que delas se espera: as normas se tornam absolutas, as regras e a rotina se tornam sagradas para o funcionário, que passa a trabalhar em função dos regulamentos e das rotinas e não em função dos objetivos organizacionais que foram realmente estabelecidos.
Exibição de sinais de autoridade

Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessário um sistema que indique a todos, com quem está o poder.

Daí a tendência à utilização intensiva de símbolos ou sinais de status para demonstrar a posição hierárquica, como o uniforme, localização da sala, do banheiro, do estacionamento, do refeitório, tipo de mesa etc.


Dificuldade no atendimento aos clientes e conflitos com o público

O funcionário está completamente voltado para dentro da organização, para as suas normas e regulamentos internos, para as suas rotinas e procedimentos.

Com isso a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao cliente, que é seu próprio objetivo, e impede totalmente a inovação e a criatividade.

As causas das disfunções da burocracia residem basicamente no fato dela não levar em conta a chamada organização informal que existe fatalmente em qualquer tipo de organização, nem se preocupar com a variabilidade humana (diferenças individuais entre as pessoas) que, necessariamente, introduz variações no desempenho das atividades organizacionais.

Em face da exigência de controle que norteia toda a atividade organizacional é que surgem as conseqüências imprevistas da burocracia.
Apreciação crítica

Weber, citado em Chiavenato (2003), considera a burocracia como a forma mais racional para atingir os objetivos organizacionais. Perrow, defende a burocracia como um fator importante para a racionalização da estrutura organização. Segundo ele, as disfunções da burocracia são apenas conseqüências do fracasso de uma burocracia mal adequada. Katz e Kahn defendem que a burocracia é uma organização super-racionalizada, e não considera o ambiente e a natureza organizacional. Ambos defendem que as pessoas tornam as vantagens maiores do que realmente são. Para eles, o sistema burocrático só sobrevive por que as exigências do ambiente são óbvias e as exigências das tarefas individuais são mínimas, não necessitando de grandes processos. Bennis, segundo Chiavenato (2003), critica a burocracia sob o ponto de vista de que seu sistema de controle já está ultrapassado e não é capaz de resolver os conflitos internos. Na verdade ele define a burocracia de Weber como mecanicista, acreditando que ela tende a desaparecer devido às rápidas transformações ambientais, além do aumento e da complexidade das organizações que vão surgindo. Por fim, Chiavenato (2003) descreve uma cuidadosa crítica na qual diz que a burocracia é talvez seja uma das melhores alternativas, porque levando em consideração as teorias anteriores, que são prescritivas e normativas, ela preocupa-se em descrever e explicar as organizações, dando ao administrador a escolha de que considera mais apropriada.

Ligações internas

1.     Burocracia

2.     Administração Pública

3.     Administração

Referências

1.     CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. Revisada e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

2.     WEBER, Max. Sociologia. São Paulo: Ed. Atlas, 1979. Cap. 3: A "objetividade" do conhecimento nas Ciências Sociais;

3.     WEBER, Max. Ciência e política: duas vocações. São Paulo: Martin Claret, 2003.

4.     WEBER, Max. Ciência e Política: duas vocações. São Paulo: Ed.Cultrix, 2000.

5.     WEBER, Max. A ética protestante e o espírito capitalista. São Paulo: Martin Claret, 2003.

6.     WEBER, Max. A ética protestante e o espírito capitalista. São Paulo: Companhia das Letras, 2004