quinta-feira, 15 de dezembro de 2011

A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO PARA O SUCESSO DAS EQUIPES NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL

A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO PARA O SUCESSO DAS EQUIPES NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Desde o início do século passado, as organizações vêm exigindo um novo estereótipo de trabalhador. Esse novo homem não somente se debate com a difícil arte de viver bem, mas se depara também com a necessidade de acompanhar os constantes avanços tecnológicos, além de enfrentar o desafio de estar sempre a par de uma imensa carga de informações. Ser um bom profissional (no sentido tradicional de eficiência, disciplina, etc.) já não é suficiente para se manter um emprego, é preciso algo mais, o que inclui a própria capacidade de renovar o seu conhecimento. Por isso, e pela necessidade de se mostrar disposto, satisfeito, e em constante inovação para o bom desempenho do trabalho, é necessário estar sempre motivado, pois toda pessoa motivada, se caracteriza por algo mais, impulsionando o desejo de fazer o melhor, inovar, criar novas condições e conduzir os imprevistos com tranqüilidade, e acima de tudo, com criatividade. O processo que envolve a Motivação Organizacional é um processo cíclico, continuado e que sempre funciona em direção a um determinado propósito da organização, que é integrado aos demais processos da empresa, funcionando, desta forma, como um catalisador à consecução de metas. A motivação pode ser definida como um estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamentos e refere-se ao desejo de alcançar algum objetivo, resulta dos desejos, necessidades e vontades de cada indivíduo. Por isso é necessário que os colaboradores estejam sempre estimulados a crescer, a alcançar metas junto à organização, executando assim, um melhor trabalho e relacionamento atingindo os objetivos da melhor maneira possível.
Palavras-chave: Organizações. Informações. Conhecimento. Inovação. Motivação. Colaboradores.
A motivação no âmbito organizacional está relacionada à qualidade de desempenho e esforços de seus colaboradores, constituindo a energia motriz para atingir os resultados desejados.
Com a chegada da globalização e avanço tecnológico, aumento da competitividade entre as empresas, custos de contratação, treinamentos e processo de automação industrial, a exigência do melhor desempenho de seus colaboradores está cada vez maior.
Por esse motivo, as empresas estão sempre buscando alternativas que motivem seus colaboradores, com o intuito de proporcionar um melhor clima organizacional e desempenho de seus profissionais.
Por ser o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços para o alcance de metas, a motivação se tornou fundamental para as organizações. Conhecer meios de manter as equipes motivadas a realizar seu trabalho é buscar qualidade, sucesso e lucratividade.
Devido a estes fatores de intensificação da concorrência e do ritmo acelerado das mudanças no mercado de trabalho, é fundamental para o sucesso de qualquer organização possuir colaboradores estimulados a alcançar metas para que os resultados esperados e planejados sejam superados com disposição e satisfação.
Só depois de se conhecerem as fontes de motivação dos trabalhadores é que se podem esperar ganhos adicionais, efetuando uma gestão eficaz, pois o sucesso de qualquer organização envolve, sem dúvida, o nível de motivação de seus colaboradores.
2 MOTIVAÇÃO
2.1 Teorias da Motivação
As nossas ações implicam muitas vezes em escolhas e são freqüentemente permanentes. Procuramos alcançar metas e podemos fazê-lo energicamente ou sem muita determinação. Motivação é a palavra que designa esse processo comportamental.
Motivação consiste, pois, no conjunto de forças internas que mobiliza o indivíduo para atingir um dado objetivo como resposta a um estado de necessidade, carência ou desequilíbrio. É o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. A palavra Motivação vem do latim movere, que significa "mover”. É, então, aquilo que é suscetível de mover o indivíduo, de levá-lo a agir para atingir algo e de lhe produzir um comportamento orientado.
Os motivos se tornaram fator importante na Psicologia, em grande parte por causa dos esforços de William Mc Dougall (1871), cientista britânico do comportamento. Ele chamava os motivos de “instintos” e os definia como forças irracionais, compulsórias, herdadas, que dão forma a tudo que os indivíduos fazem, sentem, percebem e pensam. Sua lista publicada em 1908, sobre os tipos de instintos, incluía: curiosidade, repulsa, agressão, auto-afirmação, fuga, criação de filho, reprodução, fome, sociabilidade, aquisição e construtivismo.
Por volta dos anos 20, a teoria dos instintos deixou de ser usada para explicar o comportamento humano, em virtude de três aspectos: os comportamentos humanos mais importantes são aprendidos; raramente o comportamento humano é rígido inflexível, e imutável; atribuir todo comportamento humano a um instinto não explica nada. Assim, por volta de 1900, os psicólogos buscaram explicações mais plausíveis para o comportamento humano e utilizaram as palavras “motivo”, “necessidade”, “impulso” e “instinto” de maneiras específicas, pois estes termos são constructos de processos internos hipotéticos, que parecem explicar o comportamento, mas não podem ser diretamente observados e medidos.
Alguns psicólogos fazem a distinção entre motivação intrínseca e extrínseca. A motivação intrínseca diz respeito às recompensas que se originam da atividade em si, nesse caso dizemos que o comportamento é intrinsecamente recompensador. A motivação extrínseca se refere às recompensas que não são obtidas da atividade, mas são a conseqüência dessa atividade.
A teoria das necessidades parte do princípio de que os motivos do comportamento humano residem no próprio indivíduo: sua motivação para agir e se comportar deriva de forças que existem dentro dele. Algumas dessas necessidades são conscientes, enquanto outras não.
Abraham Maslow (1943), psicólogo humanista e pioneiro no desenvolvimento da teoria das necessidades, em sua obra intitulada: Motivation and Persosnality, apresentou uma teoria segundo a qual as necessidades humanas estão dispostas em níveis de importância e influenciação. Ele propôs que os seres humanos nascem com cinco sistemas de necessidades: as fisiológicas (básicas), de segurança, de amor (sociais), de estima e de auto-realização, organizados numa hierarquia de inferiores a superiores.
Segundo Maslow (op. Cit.) caminhamos para cima, na hierarquia apresentada, através dos vários sistemas; começamos com as necessidades fisiológicas - alimento, água, oxigênio, sono, sexo, proteção, contra os extremos de temperatura, estimulação sensorial e atividade. As necessidades para simples sobrevivência são as mais fortes, ou mais compulsórias; elas precisam ser satisfeitas, até certo ponto, antes que as outras necessidades possam surgir. Se uma destas necessidades não for satisfeita, poderá atropelar todas as outras.
Apesar da simplicidade, a teoria de Abraham Maslow não conseguiu fornecer aos pesquisadores mensurações claras de seus conceitos, e sua teoria não recebeu muita sustentação empírica. Entretanto, interessa-nos, principalmente por causa de seu lugar na história como um dos modelos pioneiros de motivação, e como precursora das teorias mais modernas. Deste modo, o principal valor desta abordagem, é o reconhecimento e a identificação das necessidades individuais, com o propósito de motivar o comportamento.
No final da década de 1960, na tentativa de corrigir algumas das deficiências na hierarquia das necessidades de Maslow, Clayton Alderfer (1969) redefiniu as cinco necessidades hierarquizadas e as agrupou em três (ERC): Existência (E), que inclui as necessidades de bem-estar fisiológico e de segurança; Relacionamento (R), que reúne as necessidades sociais e de estima; e Crescimento (C), que equivale à necessidade de auto-realização, desejo de crescimento e desenvolvimento pessoal.
As três necessidades de Alderfer são organizadas de forma contínua, de acordo com o quanto elas são tangíveis. As necessidades de existência são as mais concretas, pois englobam aspectos físicos. O relacionamento é a necessidade que vem a seguir, porque envolve as pessoas em suas relações sociais, que não são uma manifestação do mundo físico. O crescimento é a necessidade menos concreta, pois não envolve nenhum aspecto físico do ambiente, embora possa resultar em objetos físicos como uma pintura ou um romance.
Assim como Maslow, o conteúdo das necessidades de Alderfer não é muito preciso, particularmente para as necessidades de crescimento, e a medida da importância da satisfação das necessidades é de difícil obtenção. Isso dificulta os testes empíricos, pois os conceitos mais importantes da teoria não podem ser medidos adequadamente.
A teoria de Henry Murray (1971), sobre as necessidades manifestas, define-as como preocupações recorrentes com determinadas metas ou situações finais. Definiu as necessidades como dotadas de dois componentes: direção e intensidade. Rejeitando uma hierarquia entre elas, afirmou que múltiplas necessidades motivam simultaneamente o comportamento. Propôs mais de vinte necessidades, como por exemplo: realização, afiliação, defesa, deferência, ordem, autonomia, lealdade, domínio, apoio, mudança, resistência, diversão, sexo, entendimento e agressão.
O trabalho original de Henry Murray (1971) sobre as teorias das necessidades foi desenvolvido e ampliado por outros teóricos. Um dos mais notáveis foi David McClelland (1953), que propôs que três necessidades motivam o comportamento: a necessidade de realização (nAch), a necessidade de poder (nPow) e a necessidade de afiliação (nAft), que se inter-relacionam e se apresentam em níveis variados de intensidade nas pessoas, conforme seus perfis psicológicos e os processos de socialização aos quais estiverem submetidos.
Segundo McClelland (op. Cit.), a necessidade de realização está associada à busca de realizar-se em relação a determinados padrões, a luta pelo sucesso, ao desejo de fazer algo melhor ou mais eficiente e a resolver problemas e tarefas complexas. A necessidade de poder é o desejo de impactar, controlar as pessoas, e influenciar comportamentos ou ser responsáveis por eles. Por fim, a necessidade de afiliação é o desejo de ser amado e aceito pelos outros, criar e manter relações amigáveis e calorosas com outras pessoas.
Um dos méritos da teoria de McClelland foi o de ter destacado a importância do processo de socialização e da cultura na definição de perfis psicológicos mais ajustados às demandas no ambiente de trabalho. Ele afirma que as pessoas podem ser ensinadas a terem certas necessidades, e tais necessidades são adquiridas da cultura de uma sociedade.
Cada teoria tem sua própria abordagem, dando maior ênfase a determinados fatores que outros, e contribuindo para se achar o caminho mais apropriado para motivar. Faz-se necessário, identificar o melhor caminho para percorrer, com o intuito de melhor entender a motivação e conseguir levar a força de trabalho e elevar o moral, aceitando e vencendo os desafios propostos pela organização.
2.2 Ciclo da Motivação
O ciclo motivacional inicia com o surgimento de uma necessidade; esta é uma força dinâmica, que persiste e provoca comportamento. Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Esse estado leva o indivíduo a um comportamento, ou ação, capaz de descarregar a tensão ou de livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio.
Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e, portanto, a descarga da tensão provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior, que é a sua forma de ajustamento ao ambiente. Estas são as etapas do ciclo motivacional envolvendo a satisfação da necessidade:
Equilíbrio Interno ► Estímulo ou Incentivo ► Necessidade ► Tensão ► Comportamento ► Satisfação
Porém o ciclo motivacional, a necessidade nem sempre pode ser satisfeita. Pode ser frustrada, ou ainda pode ser compensada (ou seja, transferida para outro objeto, pessoa ou situação). No caso de frustração da necessidade, no ciclo motivacional, a tensão provocada pelo surgimento da necessidade elabora uma barreira ou um obstáculo para sua liberação. Quando não é encontrada a saída adequada, a tensão, represada no organismo, procura um meio indireto de saída, seja por via psicológica (agressividade, descontentamento, apatia, tensão emocional, indiferença) seja por via fisiológica (tensão nervosa, insônia, repercussões cardíacas ou digestivas).
Outras vezes, a necessidade não é satisfeita nem frustrada, mas transferida ou compensada. Isso se dá quando a satisfação de uma outra necessidade reduz ou aplaca a intensidade de uma necessidade que não pode ser satisfeita.
Assim, o ciclo motivacional com frustração ou compensação pode ser apresentado da seguinte forma:
Equilíbrio Interno ► Estímulo ou Incentivo ► Necessidade ►
Tensão ► Barreira Frustração
► Outro comportamento derivativo Compensação
Quando a necessidade não é satisfeita, e não sobrevindo as situações anteriormente mencionadas, não significa que o indivíduo permanecerá eternamente frustrado. De alguma maneira, a necessidade será transferida ou compensada. Daí percebe-se que a motivação é um estado cíclico e constante na vida pessoal.
2.3 A Motivação no Contexto Organizacional
As Organizações
A sociedade moderna é uma sociedade de organizações. As organizações são sistemas extremamente complexos, elas revelam-se compostas de atividades humanas em diversos níveis de análise. Personalidades, pequenos grupos, intergrupos, normas, valores, atitudes, tudo isso existe sob um padrão complexo e multidimensional.
As organizações operam em diferentes ambientes, sofrendo as mais variadas coações e contingências, que se modificam no tempo e no espaço e reagem a elas através de estratégias para alcançar resultados diferentes. Tudo isso faz com que as organizações apresentem uma incrível diversidade, criando sua própria cultura ou clima, com seus próprios tabus, costumes e crenças.
Chester Barnard (1938), um dos pioneiros do campo dos estudos organizacionais, afirma que a existência de uma organização se dá quando há pessoas aptas a se comunicarem entre si, que estão desejando contribuir com sua ação e para a realização de um propósito comum.
O sistema, pois, a que damos o nome de organização, é um sistema composto das atividades dos seres humanos; o que faz dessas atividades um sistema é o fato de os esforços de diferentes pessoas serem coordenados (ZANELLI; ANDRADE; BASTOS, 2004, p. 65).
Outro importante teórico organizacional, A. Etzioni (1964) define organizações como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas a fim de atingir objetivos específicos. Caracterizam-se por: 1) divisões de trabalho, poder e responsabilidades de comunicação, planejadas intencionalmente para intensificar a realização de objetivos; 2) a presença de um ou mais centros de poder que controlam os esforços combinados da organização e os dirigem para seus objetivos; 3) substituição de pessoal.
Todas essas características fazem das organizações ferramentas humanas, construídas e reconstruídas para lidar com os desafios do seu contexto. Um empreendimento coletivo imerso em complexas redes de significados e interesses que podem ser mais ou menos convergentes. Um fenômeno cuja complexidade emerge nos múltiplos níveis que o constituem – no plano dos indivíduos, com suas expectativas, habilidades e interesses; no plano dos grupos, em suas dinâmicas que facilitam ou dificultam as suas atividades; no plano organizacional propriamente dito, no conjunto de processos políticos e técnicos que o configuram.
A Motivação no Contexto Organizacional
O envolvimento segmentar dos indivíduos é a base da estrutura organizacional. As organizações e os cargos diferem na totalidade do envolvimento que solicitam e os indivíduos diferem na magnitude de envolvimento que julgam aceitável. Quando as pessoas ingressam em uma organização, trazem consigo uma variedade de valores e interesses que advém do ambiente externo, qualquer organização com fácil permeabilidade de fronteiras está sujeita à influência contínua do ambiente externo.
As transformações que vêm ocorrendo no mundo exigem também que as organizações modifiquem de maneira profunda a sua forma de conceber e entender o papel desempenhado pelas pessoas. No cerne da questão está a premissa de que a motivação tem uma relação direta com o desempenho e, portanto, constitui-se num fator fundamental para ganhos de produtividade.
No decorrer das últimas décadas têm se multiplicado os exemplos (estratégias motivacionais) de que é possível fazer da organização um ambiente saudável, e do trabalho ali executado algo realmente motivador para o ser humano. As estratégias motivacionais são classificadas em três categorias conforme a ênfase dada a cada uma das três dimensões organizacionais: Econômica, Psicossocial e Política. Devida à estreita ligação entre as dimensões é impossível que uma mudança operada em uma delas não interfira nas outras duas.
A estrutura de poder de uma empresa define a própria empresa, os objetivos que a empresa persegue e a estrutura que ostenta são uma extensão dos objetivos e necessidades dos grupos e indivíduos dominantes que constituem a sua estrutura de poder. (MATTOS, 1988, p. 165).
Estudos da relação entre motivação e desempenho realizados por Hackman e Oldham (1975) abordados pela teoria das características do trabalho, sinalizam a necessidade de se considerar os fatores de mediação no trabalho que impactam nesta relação. O alcance dos objetivos organizacionais se encontra atrelado ao desempenho eficiente e eficaz nos níveis individual, grupal e organizacional.
Dentre os fatores de mediação entre motivação e desempenho no trabalho se destacam: o significado que o trabalho realizado possui para quem o realiza, o sistema de recompensas e punições vigente nas organizações, o estilo gerencial e a qualidade do ambiente psicossocial do trabalho, e a convergência entre os valores pessoais e organizacionais.
O desafio das organizações reside na necessidade de compreender a dinâmica dos processos internos que movem as pessoas, por meio da adoção de práticas que corroborem o sentido de pertença, a satisfação das pessoas e conseqüentemente, o sucesso e o fortalecimento da imagem da organização
Teorias da Motivação no Trabalho
Há várias teorias sobre motivação para o trabalho, a maioria delas compartilhando alguns elementos comuns. De fato, há muito tempo se sabe da importância de metas, feedback e incentivos para dirigir e gerenciar pessoas. O que é novo na área da motivação para o trabalho, porém, é o grau em que as tecnologias modernas possibilitam a aplicação daquilo que há muito tempo se conhece. “As teorias de motivação no trabalho normalmente se preocupam mais com as razões do que com as habilidades que levam alguns indivíduos a realizar suas tarefas melhor do que outros.” (WAGNER; HOLLENBECK, 1999, p. 88).
A Teoria do Reforço: Descreve como recompensas ou reforços podem afetar o comportamento. Não lida com estados internos como a motivação, tem um ponto de vista ambiental, e afirma que o comportamento é uma função do histórico de reforço de uma pessoa. Segunda essa teoria, comportamentos relacionados ao trabalho, que tenham sido recompensados, encontram maior probabilidade de se repetir no futuro. Ela declara que a probabilidade da ocorrência de um determinado comportamento aumenta se for seguida por uma recompensa; inversamente, a probabilidade de um comportamento diminui se ele for seguido de punição.
A Teoria da Expectativa: Busca explicar como as recompensas levam a determinados comportamentos, focalizando estados cognitivos interiores que provocam a motivação. A elaboração da teoria da Expectativa ou Expectância, modelo de motivação desenvolvido por Vroom (1964) é uma teoria ampla sobre motivação que tenta explicar os determinantes das atitudes e dos comportamentos no local de trabalho.
Motivação para ele é uma força que propele o indivíduo para um certo comportamento, é uma função multiplicativa da expectativa, ou seja, a probabilidade subjetiva sentida de que aquele resultado irá ocorrer. Os três principais conceitos subjacentes à esta teoria são os de Valência, Instrumentalidade e Expectativa
A Teoria da Auto-Eficácia: Preocupa-se em estudar como a crença das pessoas em suas próprias habilidades pode afetar o seu comportamento. Pessoas com grande auto-eficácia acreditam ser capazes de realizar tarefas e serão motivadas a aplicar o esforço necessário para isso. De acordo com essa teoria, a motivação para uma tarefa está relacionada ao fato de a pessoa acreditar ou não que é capaz de concluir a tarefa com sucesso. Uma das formas em que a grande auto-eficácia se desenvolve é pelo sucesso. Indivíduos com altos níveis de habilidade provavelmente terão obtido sucesso no passado, e assim, tendem a ter uma elevada auto-eficácia.
A Teoria da Equidade: Adams (1965), afirma que as pessoas são motivadas a alcançar uma condição de igualdade ou justiça nas suas relações com outras pessoas e com as organizações. De acordo com o mesmo, os funcionários que se encontram em situação de desigualdade experimentam uma insatisfação e tensão emocional que eles procurarão reduzir. A teoria especifica condições sob as quais a desigualdade ocorrerá, condições essas que os funcionários deverão reduzir. Acredita-se que quando uma pessoa avalia o resultado do seu trabalho, qualquer diferença percebida em relação ao dos outros é um estado de consciência motivador.
Teoria da Fixação de Metas: É a teoria de motivação que provavelmente tem sido mais útil para os psicólogos organizacionais, é uma forma popular de aumentar o desempenho no trabalho. O princípio básico dessa teoria diz que o comportamento das pessoas é motivado por suas intenções e seus objetivos, que podem estar intimamente relacionados a comportamentos específicos. As metas de uma pessoa são o principal determinante da motivação relacionada à tarefa, visto que as metas dirigem os pensamentos e as ações.
Teoria dos Dois Fatores: Freederick Herzberg (1959) desenvolveu a teoria dos Dois Fatores da Motivação, que identifica fatores diferentes como sendo fundamentais na satisfação no trabalho, chamados de Fatores de Higiene e Fatores de Motivação. Os aspectos do trabalho relevantes às necessidades de natureza animal são chamados fatores Higiênicos. Os aspectos do trabalho importantes para as necessidades de crescimento são chamados fatores de Motivação.
Teoria da Ação: De origem alemã, descreve um processo relacionando os objetivos às ações. Essa teoria propõe que as teorias de motivação para o trabalho se concentrem principalmente em comportamentos orientados aos objetivos chamados de ações. Tais ações são o produto da intenção consciente de alcançar algo, que pode ser pequeno, como a conclusão de uma peça em uma linha de produção, até alcançar uma promoção no trabalho. O principal foco dessa teoria está nas ações em si e nos processos que levam a essas ações.
As teorias de motivação têm levado a várias estratégias efetivas para a mudança do comportamento dos funcionários, no entanto, existe a necessidade de entender melhor como implementar os princípios, incluindo as vantagens e desvantagens das diversas práticas. As condições sob as quais as intervenções na motivação são efetivas ou não ainda necessitam de estudos complementares.
3 A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NO DESEMPENHO DOS COLABORADORES
A valorização das pessoas dentro das organizações nasceu, dentre outras, da necessidade de se corrigir a tendência a desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos rígidos e rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam se submeter, cuja eficiência era medida unicamente por meio da produção, e a motivação era exclusivamente financeira.
As organizações dependem das pessoas para dirigi-las, organizá-las, controlá-las, fazê-las funcionar e alcançar seus objetivos com sucesso e continuidade. Não há organizações sem pessoas. Surge um grande conflito industrial: conciliar os interesses das organizações e os interesses individuais, pois as empresas inseridas numa civilização industrializada, que para sua sobrevivência financeira necessitam da eficiência das pessoas para alcançar lucros, usam métodos que convergem para a eficiência e não para a cooperação humana.
Valorizando o ser humano dentro das organizações, houve um deslocamento da visão das pessoas vistas simplesmente como recursos – dotadas de habilidades, capacidade, destreza e conhecimentos para a execução de tarefas – para alcançar objetivos organizacionais, para uma visão de pessoas vistas como pessoas, dotadas de características próprias de personalidade, aspirações, valores, crenças, atitudes, motivações e objetivos individuais.
Stewart (1998) relata que a grande importância para as organizações se constitui no capital humano que ela possui, pois o capital humano é a fonte de criação e de inovação. As pessoas são um ativo intangível das empresas. As máquinas trabalham, mas não inventam. O dinheiro é poder, mas não pensa. Na era da informação o conhecimento é o recurso organizacional mais importante das organizações, uma riqueza maior e mais importante que dinheiro.
3.1 Fatores Motivacionais que contribuem para o alcance dos resultados
De acordo com Silva (2005), a motivação intrínseca está relacionada a recompensas psicológicas, tais como a oportunidade de usar a habilidade de alguém, um sentido de desafio e realização, recebimento de um reconhecimento positivo ou apreciação, ser tratado de maneira considerável. A motivação extrínseca está relacionada a recompensas tangíveis ou materiais, tais como: salários, benefícios adicionais, seguros de vida, promoções, contratos de trabalho, ambiente e condições de trabalho.
Caudron (1997) após discutir amplamente com os dirigentes das organizações estudadas e especialistas no assunto, propôs uma lista de técnicas que podem ser aplicadas para conquistar a motivação dos colaboradores:
● Oferecer aos colaboradores informações necessárias para a realização de um bom trabalho;
● Solicitar idéias aos colaboradores e envolvê-los em decisões sobre suas funções;
● Reconhecer publicamente um trabalho bem feito;
● Promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso da equipe;
● Dar ao colaborador uma tarefa interessante para executar;
● Verificar se o colaborador dispõe das ferramentas necessárias para realizar o melhor trabalho;
● Reconhecer as necessidades pessoais do colaborador;
● Utilizar o desempenho como base para promoções;
● Adotar uma política abrangente de promoção dos colaboradores;
● Estimular o sentido de comunidade;
● Dar aos colaboradores uma razão financeira para serem excelentes;
● Reconhecer as diferenças individuais: não tratar os colaboradores como se fossem iguais, pois possuem necessidades diferentes;
● Fazer com que as recompensas sejam percebidas como justas: vincular as recompensas às experiências, habilidades, responsabilidades e esforços apresentados pelos colaboradores;
● Definir objetivos e fornecer feedback: traçar objetivos específicos, desafiantes e que possa ser monitoráveis.
● Estimular a participação nas decisões: permitir ou, até mesmo, encorajar a participação dos colaboradores nas decisões que os afetam, como a fixação de objetivos ou a definição dos procedimentos no trabalho;
Herzberg (1964) afirma que fatores como o salário, condições ambientais de trabalho, estilo de supervisão e o relacionamento entre colegas não seriam fatores capazes de satisfazer ou motivar pessoas no trabalho, mas deveriam ser objeto de atenção e preocupação dos dirigentes organizacionais apenas para evitar a insatisfação no trabalho, que também poderia prejudicar o desempenho. Ao contrário, a realização do colaborador, o reconhecimento pessoal, o desenho do cargo e a delegação de responsabilidades seriam os fatores realmente capazes de satisfazer e motivar as pessoas.
De acordo com a teoria de Expectância de Vroom (1995), a valência é o que faz com que a pessoa esteja orientada afetivamente para a busca de um resultado. Em outras palavras, é o que faz com que uma pessoa sinta atração ou repulsa, por exemplo, por uma promoção. A instrumentalidade é a força ou a clareza da relação percebida entre a ação a ser empreendida e a obtenção do resultado esperado. Por último, a expectativa é a intensidade com que uma pessoa é capaz de antecipar os resultados esperados e visualizar sua concretização.
De acordo com o que postula Spector (2002) o sistema de recompensas de uma organização repercute na motivação no trabalho quando os colaboradores são premiados de modo tangível (bônus em dinheiro, aumento salarial) ou intangível (elogio ou reconhecimento público) por terem praticado comportamentos considerados desejáveis para a organização. Já o sistema de punições tem como finalidade primordial suprimir comportamentos considerados indesejáveis (abandono, baixo desempenho) para o alcance dos objetivos organizacionais.
Reconhecer constitui uma forma de possibilitar a motivação dos empregados em função dos objetivos organizacionais definidos, bem como dos objetivos individuais. O reconhecimento é a ação da organização no sentido de retribuir e premiar as pessoas tendo como referências o desempenho e competências demonstradas. É também elemento fundamental na direção e na motivação das pessoas.
O Sistema de Reconhecimento e Recompensa tem como objetivo reconhecer os empregados que se destacam no exercício de suas atividades seja por tempo de serviço, por desempenho, ou por proposições inovadoras que tragam efetivo incremento aos resultados da organização, de forma a contribuir para o sucesso e fortalecimento da imagem da empresa.
Muitas foram as teorias acerca da motivação. Cada teoria tem sua própria abordagem, dando maior ênfase a determinados fatores que outros, e contribuindo para se achar o caminho mais apropriado para motivar. Faz-se necessário, identificar o melhor caminho para percorrer, com o intuito de melhor entender a motivação e conseguir levar a força de trabalho e elevar o moral, aceitando e vencendo os desafios propostos pela organização.
4 O LÍDER E O AMBIENTE PSICOSSOCIAL DE TRABALHO
Segundo Hunter (2004) liderança é o processo de influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas, com a finalidade de conduzir as ações. Portanto, liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum.
O líder é geralmente identificado por seu carisma, que se traduz por peculiaridades marcantes, por um traço vitorioso, exuberante, afirmativo, suave e doce ou severo e agressivo. É alguém que abraça uma visão e corajosamente vai a busca dessa visão de modo que ela ressoe na alma das pessoas.
A capacidade de se relacionar bem, de ser ouvido quando necessário e de estar bem consigo mesmo é o direito que corresponde o paradoxo vital do líder que possui equilíbrio emocional. (ZANELLI; ANDRADE; BASTOS, 2004, p.165).
De acordo com Matos (2002) estamos vivendo uma época de grandes transformações nas organizações, exigindo das lideranças uma postura típica. Dessa forma, são traços característicos no perfil de um líder:
● É um formador de cultura: seus valores e idéias, complementados por ações estratégicas, refletem-se no ambiente, influenciando atitudes e comportamentos;
● É aquele que pensa estrategicamente, desenvolve sua competência pensando junto com a equipe, enxergando o mundo, percebendo as transformações, exercendo a criatividade, avaliando criticamente as situações, reconstruindo e renovando;
● Sabe identificar forças e fraquezas e está convicto de que só se constrói a partir do reconhecimento, nas pessoas e na cultura organizacional, dos pontos fortes e de como construir algo sobre eles;
● Avalia os avanços da tecnologia e sabe o momento de aplicá-la;
● Atrai e desenvolve novas competências;
● Motiva sempre as pessoas e as equipes à renovação;
● Está sempre enxergando adiante, educando e buscando o consenso para a aplicação do conhecimento inovador;
● É um formador de cultura (valores), de opinião (conhecimento), de equipe (integração/verdades comuns), de pessoas (autodesenvolvimento) e de empresa (comprometimento com um bem maior);
● Trabalha com a verdade, é ético.
Goleman (2002) comprovou através de pesquisas realizadas com líderes de grandes empresas, que liderança não se nasce sabendo, aprende-se. Com isso percebe-se a importância de auxiliar as pessoas a desenvolver suas habilidades. Para ele, existem diversos estilos de líderes:
1) Estilo Visionário: mantém seus colaboradores valorizados, servem de sustentáculos para apoio dos problemas explicitando seus valores ambientais e sociais criando um clima emocional agradável onde cada um compreende o seu papel;
2) Estilo Conselheiro: é o estilo que os líderes tendem a exibir com menos freqüência, porém, é uma das ferramentas mais poderosas que os líderes poderiam ter em mãos. Pois ela produz uma resposta emocional positiva e melhores resultados. Os líderes conselheiros estabelecem relações de simpatia e confiança com seus colaboradores procurando dar importância às conversas pessoais em vez de vê-lo como meras ferramentas de trabalho;
3) Estilo Agregador: promovem harmonia, mantém seus colaboradores satisfeitos e dão prioridade as suas necessidades emocionais. Um traço típico desse estilo agregador é ser firme nas repreensões quando necessário;
4) Estímulo Democrático: corresponde a um estilo de líder que atua como participação, seus membros trabalham em conjunto e tem interesse em ouvir a opinião das pessoas, não decide sozinho. São pessoas participativas, colaboradoras, cooperativas, transparentes, tranqüilas e pacientes;
6) Estilo Agressivo: é o estilo de líder que cria uma ressonância, atingindo metas desafiadoras e estimulantes. Geralmente é extremamente negativo e quando obtém sucesso, depende sempre de uma equipe motivada e competente.
Schein (1984) afirma que o modo como os líderes de uma organização compreendem o que venha a ser motivação no trabalho e as suas suposições a cerca do conceito, influenciarão decisivamente as ações necessárias sobre a construção de políticas e programas direcionados a incentivos, recompensas e outros assuntos relacionados à motivação da força de trabalho.
De acordo com Coda (1997) entre outros fatores de natureza comportamental, o incentivo para o desenvolvimento e o crescimento profissional, a qualidade e a freqüência de feedback que os líderes fornecem aos colaboradores, a reflexão conjunta entre líderes e colaboradores a respeito de desempenhos individuais e no grupo, devem ser considerados como elementos substanciais que agregam qualidade em termos de disposições recíprocas nas relações de trabalho.
As tendências atuais convergem para a compreensão de que o grau de compartilhamento de poder visto como adequado na relação entre líderes e seguidores se encontra vinculado aos atributos da tarefa, às características do grupo de trabalho e aos demais aspectos ambientais e históricos que conferem sentido à realidade social dos envolvidos no processo de trabalho.
Visto esses aspectos, a qualidade da participação nas relações de trabalho com repercussões na motivação depende da natureza da tarefa e das pessoas envolvidas, além das condições físicas e psicossociais do ambiente de trabalho.
5 CONCLUSÃO
Visto que o trabalho, essencialmente, é uma ação própria do homem mediante a qual transforma e melhora os bens da natureza, o primeiro fundamento do valor do trabalho é o próprio homem, seu sujeito, o trabalho está em função do homem e não o homem em função do trabalho. O valor do trabalho não reside no fato de que se façam coisas, mas de que são coisas feitas pelo homem.
As organizações como arenas do exercício do trabalho humano, cedem a esse homem os instrumentos de realização. O ambiente organizacional precisa estar preparado para estimular a criatividade e a superação de obstáculos para o crescimento de seus colaboradores e líderes.
À luz dessas considerações, uma autêntica liderança deve possibilitar ao líder a capacidade de nos diversos campos da atividade organizacional: 1) desenhar estratégias que permitam atingir os objetivos por parte de todos os que participam da organização; 2) desenvolver as capacidades operacionais dos colaboradores que atuam na organização, de modo que se obtenha uma competência específica e uma capacidade de bom desempenho de atividades determinadas, o que constitui o objeto da organização; 3) configurar e comunicar uma missão capaz de mover as pessoas pelo sentido e pelo valor que reconhecem na sua contribuição à tarefa coletiva que realiza a organização.
Em longo prazo, não existe um dispositivo motivacional universalmente consistente e aplicável a todos, a motivação no trabalho é de ordem individual, por isso a dificuldade de motivar as pessoas de uma organização como um todo.
Para um colaborador se motivar, primeiro ele tem que gostar da organização onde atua, a relação com o líder é fundamental para que isso aconteça, pois o líder constitui a primeira referência dele sobre a organização. Ter um ótimo ambiente de trabalho também é fator importante para que o colaborador se sinta motivado e satisfeito com o trabalho que executa.
Podemos concluir que a motivação é uma filosofia que deve ser emanada de cima e espalhada para toda a organização. Essa filosofia é descoberta sobre as necessidades e desejos de cada colaborador, é a engrenagem criadora do ambiente de trabalho que o permite dedicar-se, como indivíduo, a tarefa de melhorar seu desempenho. A organização será cada vez melhor organização, quando o homem que nela atua for cada vez mais valorizado e motivado ao crescimento.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
CHICARELI, Márcia. O que é Motivação. Disponível em: <http://www.sitedoescritor.com.br/sitedoescritor_escritores_mchicareli_texto008.html >. Acesso em: 27 de setembro de 2006.
COELHO, Patrícia M. Sousa. O que é Motivação. Disponível em: <http://www.secretariando.com.br/motivação/moti-01.htm >. Acesso em: 10 de setembro de 2006.
COFER, Charles N. Psicologia: Curso de introdução programada. São Paulo: Brasiliense, 1993.
DAFT, Richard L. Organizações: teorias e projetos. São Paulo: Pioneira, 2002.
DAVIDOFF, Linda T. Introdução à Psicologia. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 2001.
DONNELLON, Anne. Liderança de Equipes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
ERVILHA, A.J. Limão. Liderando equipes para otimizar resultados. São Paulo: Nobel, 2003.
FELIPPE, Maria Inês. Motivação e trabalho em equipe podem fazer a diferença. Disponível em: <http://www.vencer.com.br/view_artigos_colaboradores.asp?codtext=485>. Acesso em: 02 de setembro de 2006.
FONSECA, Kátia T. O que é Motivação. Disponível em: <http://www.ajepoa.com.br /artigos.aspx?id=251>. Acesso em: 21 de agosto de 2006.
KOUZES, James M e POSNER, Barry Z. O desafio da liderança. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
MAYO, Andrew. O valor humano da empresa. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
MATOS, Francisco Gomes de. Nova Liderança Nova Organização. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2002.
MATTOS, Ruy. Gerência das organizações. Brasília: Livre, 1988.
OURO, Renilda. Mudança Organizacional: G soluções genéricas para projetos: leia a bula antes de usar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
PEIXOTO, Isabel. Motivação nas organizações. Disponível em: <http://www.pme.online.pt/ver_art.asp?ID=86&tema=formacao >. Acesso em: 28 de setembro de 2006.
RODRIGUEZ, Martius e LOUREIRO, Juliano. Gestão estratégica de recursos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
SHELL, Robbie. Liderança Duradoura. Porto Alegre: Bookman, 2005.
SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
SOUZA, Regina Célia de. Motivação. Disponível em: <http://www.brasilescola.com/psicologia/motivação-psicologica.htm>. Acesso em: 25 de agosto de 2006.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
WAGNER III, John e HOLLENBECK, John. Comportamento Organizacional. São Paulo: Saraiva, 1999.
ZANELLI, José Carlos, BASTOS, Antônio Virgílio Bittencout e ANDRADE, Jairo Eduardo Borges. Psicologia, Organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.

Nenhum comentário:

Postar um comentário